Comment remédier au bullwhip effect - Stock & supply chain

À la suite d’un exercice de ce genre, il faut faire circuler tout au long de la chaîne l’information sur la consommation finale. Mais, il n’est pas tout à fait évident de déterminer quelles commandes doivent alors être passées à chaque stade. Les délais en effet restent importants et il  faut toujours, selon la règle du jeu, 6 semaines de transport plus autant de temps de traitement des commandes pour transférer un lot depuis la brasserie jusqu’au détaillant. C’est toute l’ambiguïté du DRP qui doit prévoir l’avenir pour toute la supply chain avec un horizon relativement éloigné. La solution est cependant très simple. 

En renonçant à tout stock de sécurité et en commandant systématiquement 500 à 

chaque commande et à chaque niveau, on obtient une supply chain qui ne coûte 

plus que 3 200 $ au lieu de 68 000 $ et dont le taux de service est alors de 0,997 

au lieu de 0,97… Stupé-
fiant non ? Plus de bullwhip ! Chaque courbe de commande est une droite de
niveau 500. Le paradoxe est qu’en acceptant de ne pas conserver et surtout
de ne pas reconstituer de stocks de sécurité, on améliore le taux de service.
Cela suppose bien entendu que l’on est capable de prédire la consommation
finale avec un bon degré de certitude, ce qui n’est pas du tout évident à partir
de la simple analyse de séries chronologiques. La prévision sera – ou est déjà – la clef de la logistique… 

On comprend aussi que les simulations et les APS (Advanced Planning and Scheduling) constituent un des points forts du DRP.

La cause de cet effet de bullwhip est donc double :

– prise en compte par lissage, d’une part, des variations accidentelles de la
demande finale ;
– prise en compte des variations de commandes (en hausse ou en baisse), dues à la remise à niveau des stocks de sécurité des étages inférieurs.

La première difficulté est relative à l’analyse statistique de séries chronologiques
pour lesquelles il est difficile de distinguer les fluctuations aléatoires des effets
de tendance ou de variations saisonnières. Le remède qui consisterait à ne pas
tenir compte de ces fluctuations risquerait dans la réalité économique d’être pire
que le mal. En effet, le modèle présenté ci-dessus sans variations saisonnières

ni tendance est beaucoup trop simple sur des marchés à variations rapides et
même de plus en plus rapides. C’est même une simplification pédagogique
parfaitement irréaliste pour le marché de la bière. Une des premières analyses
célèbres de tels phénomènes montre les variations de production et de vente
de la soupe « chicken noodle » de Campbell, article saisonnier par excellence.
Il en est de même dans de plus en plus de domaines : la durée de vie – en
production – de plus en plus courte des ordinateurs individuels ou des mobiles
en fait ce qu’on appelle parfois un « marché de la banane » où chaque variation
de ces nouvelles denrées périssables doit être prise en compte très vite.

La deuxième difficulté, la plus importante, est l’incapacité pour chacun des
gestionnaires de stocks de distinguer ce qui est variation de la demande
globale et ce qui est modification de stocks des échelons inférieurs dans les
variations des commandes qu’il reçoit. Chacun des gestionnaires de stock
devrait ne pas tenir compte dans ses commandes des variations de stock des
échelons inférieurs, variations qui devraient se compenser par des mouvements 

aléatoires en sens inverse dans les prochaines semaines. Mais
comment les connaître ? Le remède évident consiste à échanger tout au long
de la supply chain des informations sur la demande finale. C’est l’organisation
de cet échange d’information qui est difficile à réaliser en s’efforçant de saisir
la consommation aux caisses enregistreuses pour l’ensemble des participants
à la supply chain, en attendant de la saisir à la sortie des réfrigérateurs…

En synthèse on peut conclure sur les principales recommandations pour limiter

et maîtrise l’effet bullwhip :

– le développement d’un processus collaboratif tant interne entre les fonctions
concernées que sont la production, le marketing, les ventes et la logistique
qu’externes entre chaque acteur se situant de part et d’autre d’un même inter-
face. Ce processus collaboratif concerne les prévisions des ventes, les quan-
tités d’approvisionnement et de commande et les fréquences associées.
L’objectif est de partager l’information pour instaurer la confiance entre les
acteurs et augmenter la transparence de cette information. Le programme
ECR (Efficient Consumer Response) intègre l’ensemble des solutions tacti-
ques et opérationnelles pour concevoir, développer et mettre en œuvre de
telles solutions collaboratives ;
 

– la mise en place d’une tour de contrôle qui prend en charge la centralisation
des informations et joue le rôle de pilote de flux pour l’ensemble de la supply
chain sans nécessairement prendre en compte l’exécution des opérations
elles-mêmes. Une solution du type 4PL (Fourth Party Logistics) s’apparente
assez bien à cette approche, les acteurs de la chaîne acceptant de déléguer
sous conditions contractuelles bien évidemment le pilotage de leurs flux ;
 

– l’accélération des interopérations et la réduction de leur nombre et ce, par
exemple par l’accroissement de la flexibilité des opérations industrielles, la
fragmentation des lots expédiés, le transfert automatisé des informations ;
 

– l’élimination des intermédiaires et la réduction du nombre des interfaces qui
se traduit par la mise en œuvre du modèle direct qui a permis jusqu’en
janvier 2007 à Dell d’être leader mondial dans son marché. Cette solution qui
s’appuie sur la technologie internet n’est pas toujours envisageable dans le
cadre de canaux de distribution qui sont structurés autour d’intermédiaires qui
apportent leur valeur au niveau achat ou commercial ;

– la mise en place de la solution VMI (Vendor Managed Inventory) qui permet
une délégation de la gestion des stocks du distributeur par son fournisseur ou
CRP (Continuous Replenishment Program) qui s’appuie sur des techniques
éprouvées dans le secteur automobile déjà mentionnées et qui dans le secteur
de la distribution bénéfice de la connaissance des sorties de caisse des points
de vente.