Video : Exemple du Chaîne transport logistique en 3D

En Video, Un exemple de la chaîne du Transport Logistique et de la commande (de maillots de foot) à la livraison. Tous les principaux métiers apparaissent à l'écran !

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Analyse d’un stock : Segmentation par les utilisations et les contraintes logistiques

 

Un stock est souvent constitué de produits hétérogènes. Ce peuvent être des produits ayant des caractéristiques logistiques très différentes : produits frais et produits secs dans l’alimentation, produits électroniques et câbles dans les télécommunications, etc. Il importe de bien distinguer des produits qui demanderont
des conditions différentes de transport, de manutention et de stockage.

C’est un problème que l’on retrouvera dans l’étude des schémas directeurs
logistiques au chapitre 18.

Mais il est plus important encore de segmenter un stock à partir de ses paramètres
d’utilisation. Un stock, même constitué de biens logistiquement homogènes,
peut être destiné à satisfaire des besoins de clientèles différentes ou des besoins
différents d’une même clientèle. Ainsi les besoins de grossistes ne seront pas les
mêmes que ceux de détaillants livrés directement ni en quantités de chaque
livraison, ni en fréquence de livraison, ni en horaires, etc. En fait ce qui est alors
important n’est pas l’analyse du stock mais l’analyse du flux. Il n’y aura lieu de
segmenter le stock que si la différenciation des flux impose une différenciation
des unités de conditionnement. Cependant il est évident, que pour la gestion des
stocks, il est indispensable de segmenter les divers flux qui concernent le stock.
On retrouvera ce type d’analyse au chapitre 5 sur les prévisions. Pour l’instant
nous nous limiterons à l’analyse du stock proprement dit en supposant que ce
stock est homogène, tant logistiquement que du point de vue de ses utilisations.

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Les Mécanismes de régulation de Stockage

On peut d’abord, pour simplifier le modèle, supposer qu’il n’y a que deux flux,
un flux entrant et un flux sortant, et un seul produit stocké. La régulation du
stock suppose une possibilité d’action sur le flux entrant et/ou sur le flux
sortant. Le paysan bamiléké qui remplit son grenier après la moisson ne peut agir

ensuite que sur le flux sortant en réduisant sa consommation en période
de disette. Au contraire, le marchand wolof de cacahuètes ne régule que son
approvisionnement en fonction de ses ventes.

Pour réguler des flux, il faut un mécanisme régulateur : cerveau humain, ordinateur,
dispositif mécanique comme la chasse d’eau des WC ou dispositif électromécanique
ou électronique, comme un régulateur PID.
Il faut en outre connaître la situation du stock soit à n’importe quel moment (en
tenant à jour une représentation permanente, un modèle), soit à des périodes
de scrutation.

C’est la distinction importante qu’il convient de faire entre le suivi des stocks
dont la mission est de s’assurer de la justesse de la connaissance des stocks
au niveau informatique et comptable par rapport au niveau physique de ces
stocks et la gestion des stocks dont la mission est de définir les règles du jeu
qui conduisent au niveau des différents types de stock.
Dans le second cas, on peut mesurer le niveau du stock à chaque période de
scrutation : capteur de niveau, bras du flotteur de la chasse d’eau, inventaire
physique du magasinier, etc.

Si l’on considère des entrées et sorties discrètes, l’équation fondamentale d’un
stock est en effet :

Stock (n) =  Stock (n – 1) + Σ Entrées – Σ Sorties

On peut déterminer le niveau de stock à n’importe quel moment à partir du
niveau précédent et de la connaissance des entrées et des sorties. Les résultats
de ces calculs peuvent cependant dériver progressivement par rapport au
stock réel à la suite d’erreurs dans l’enregistrement des entrées et sorties. 

Il faut donc procéder à des inventaires périodiques de recalage.
En comptabilité par exemple, on distingue la technique de l’inventaire annuel et
celle de l’inventaire permanent. L’inventaire physique annuel par le ou les magasiniers
permet d’établir les quantités en stock et donc de déterminer les valeurs
du stock au jour de l’établissement du bilan (qui lui est même une sorte de mesure
des stocks de « valeurs » de l’entreprise – y compris des stocks proprement dits – par opposition 

au compte d’exploitation qui mesure des flux pendant l’exercice
comptable). 

L’inventaire permanent consiste pour un stock comprenant plusieurs
articles, à recenser périodiquement une partie des articles en stock de telle sorte
que, par exemple, tous les articles aient été recensés une fois dans l’année.
En régime stable, le flux d’entrée doit être égal au flux de sortie sur une
période de temps caractéristique du stock, sinon le stock tendrait vers zéro ou
s’accroîtrait indéfiniment. 

Dans un stock où la variable de régulation est le flux
d’entrée (un stock de commerçant par exemple), la période caractéristique de
ce stock est la période qui sépare deux réapprovisionnements. 

Pendant cette période, le stock diminue régulièrement. Ainsi, dans une grande surface, le
chef de rayon fait son inventaire tous les soirs ou trois fois par semaine pour
déterminer ce qu’il va réapprovisionner.

Lorsque le niveau du stock ne permet plus de satisfaire le flux sortant, on parle
de rupture de stock. Lorsque la capacité de stockage ne permet plus de recevoir
le flux entrant, on est dans une situation sans nom et l’on peut parler
« d’embouteillage », par analogie avec la bouteille pleine. Ainsi un feu rouge
sur une voie à sens unique, constitue une régulation du stock des automobiles.

Le stock de voitures accumulées au feu rouge s’écoule au feu vert en même
temps que le flux entrant. Si, par rapport au flux entrant, l’espace réservé à ce
stockage des voitures est trop petit ou si le temps du feu vert est trop court ou
si le flux sortant est ralenti pour une raison ou une autre, on arrive à une situation
d’embouteillage. Une caractéristique importante d’un stock est donc sa
capacité de stockage (figure 4.1).

Pour réguler un stock, on peut soit réduire ou augmenter le flux entrant (ou le
flux sortant) : c’est ce que fait parfois un agent au carrefour en faisant accélérer
les voitures ou un fontainier en ouvrant plus grand la vanne ou un commerçant
en passant ses commandes... 

On peut aussi réduire ou augmenter le flux sortant : rationnement, promotions commerciales, lâcher de barrages, etc.

Pour réguler un stock, il faut prévoir ce que sera le flux que l’on ne contrôle
pas entre deux opérations de régulation. Gérer un stock, c’est prévoir.
Cette prévision peut se faire à partir de l’analyse statistique des flux passés,
ce qui suppose que l’on soit capable de déterminer une « loi ». Elle peut aussi
se faire à partir de données extérieures au système par la connaissance anticipée
des facteurs qui régissent le flux non maîtrisé. Ainsi en est-il du gérant
d’entrepôt qui reçoit la liste des commandes à expédier le lendemain et peut
déterminer de combien il va devoir se réapprovisionner aujourd’hui pour satisfaire
les commandes de demain.
À partir de cette analyse très théorique, il est donc possible de caractériser un stock :
– pour chaque flux, déterminer :
 

• s’il s’agit d’un flux d’entrée ou de sortie,
• s’il est discret ou continu,
• si le flux est régulable ou seulement prévisible (s’il n’est ni l’un ni l’autre,
on est très ennuyé...) ;
 

– pour la capacité de stockage, connaître son maximum et son minimum (le
plus souvent nul mais parfois négatif) ;

– pour un flux régulable, connaître son débit minimal et maximal, les valeurs
de régulation qu’on peut lui donner et le temps de réaction entre une décision
de modification et son exécution (hysteresis) ;
– pour un flux prévisible continu connaître sa loi d’écoulement ou disposer de
prévisions ;
– pour un flux prévisible discontinu connaître la loi de répartition des « grappes
» et leur loi d’arrivée ou des prévisions (cette notion de « grappe » est
importante car ce n’est pas la même loi qui caractérise des arrivées ou des
sorties d’un item à des intervalles de temps variables ou des arrivées ou
sorties d’un nombre variable d’items à des intervalles de temps variables) ;
– nature de l’organe de régulation ;
– méthode de détermination du niveau du stock ;
– période de scrutation ou de calcul du niveau de stock ;
– méthode de détermination des régulations à effectuer (temps, nature et paramètres).

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Le paradigme de la supply chain - définition

1.2.1 Le concept de supply chain :

C’est un concept relativement récent – une quinzaine d’années – même si les

militaires utilisent la même expression depuis beaucoup plus longtemps. Il

décrit des activités et les fonctions de management de ces activités.
On pourrait le traduire par « chaîne d’approvisionnement », mais le mot « approvisionnement

» ne permettrait pas d’exprimer le sens que l’on veut donner à supply

chain et il est préférable d’utiliser l’expression américaine pour décrire ce

concept nouveau1.
On a vu qu’aux États-Unis, ce concept positionne des enseignements que l’on regroupe plus volontiers en France sous le terme de « logistique ». Mais c’est aussi un « concept moteur » en ce sens qu’il véhicule

une certaine conception de l’organisation et du management des entreprises

et qu’à cet égard il est loin d’être neutre. Ceux qui l’utilisent cherchent à

promouvoir, soit la vente d’outils tels des progiciels, soit la vente de conseils

pour accéder à certaines formes de management, soit une certaine dimension

du management dans leur propre entreprise, ou parfois même une certaine

conception de l’économie qui mérite réflexion.

On définit assez souvent la supply chain comme « la suite des étapes de

production et distribution d’un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs

du producteur jusqu’aux clients de ses clients » (définition du Supply Chain

Council). La figure 1.1 est assez caractéristique de ce qu’était autrefois la

chaîne des intervenants nécessaires dans la distribution classique pour

amener un produit jusqu’au consommateur final

Figure 1.1 – La distribution historique.

Les nouvelles organisations de la distribution, par exemple celles de la grande
distribution moderne ou, plus récemment, celles qui sont liées à Internet, réalisent
de nouvelles chaînes d’approvisionnement sensiblement différentes des
chaînes précédentes.
Une supply chain est donc la chaîne de tous les intervenants de toutes les
entreprises qui contribuent à apporter un produit :
– à des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (en abrégé
B to C ou encore B2C) ;

– à des entreprises utilisatrices pour produire d’autres biens ou les consommer
et l’on parle alors de business to business (en abrégé B to B ou encore B2B).
Elle se représente couramment par le dessin proposé figure 1.2 : les flèches
noires représentent les produits et les flèches blanches représentent les informations
qui, le plus souvent, remontent la chaîne, par exemple des commandes
successives.
Flux physiques, flux d’information mais aussi flux financiers rythment l’écoulement
d’une chaîne logistique à laquelle se greffent des questions de nature
juridique relatives en particulier au transfert de propriété des marchandises et
de responsabilité.
Une chaîne logistique se définit par conséquent comme une succession
d’opérations et d’interopérations. Les premières sont souvent génératrices de
valeur alors que les secondes sont communément associées à des coûts et
des pertes de temps. Un enjeu consistera comme nous le verrons ultérieurement
en détail à éliminer les opérations à non valeur ajoutée dans des approches
du type Lean Supply Chain Management et à beaucoup mieux combiner
les opérations et les interopérations ce qui conduira à une grande proximité
entre sites industriels et sites logistiques voire à leur confusion au sens physique
du terme.
Une approche modulaire de conception des produits, des processus de
production et des processus Supply Chain permet de mettre en oeuvre une
telle démarche.

1.2.2 Modularité de la chaîne

La chaîne elle-même peut être développée autant qu’on le désire. Ainsi le

maillon qui représente sur la figure 1.2. le fabricant du produit peut être considéré

lui-même comme une chaîne constituée de différents maillons avec, par

exemple :

– le magasin de réception des composants ;

– le 1er atelier de transformation du produit ;

– le 2e atelier ;

– l’atelier de conditionnement ;

– le magasin de produits finis de l’usine ;

– les magasins régionaux du fabricant, etc.

1.2.3 Solidarité de toutes les entreprises et de tous les services de chaque entreprise qui participent à la supply chain :

On dit que la résistance d’une chaîne est celle de son maillon le plus faible ;
pour la supply chain cela peut se vérifier de bien des façons :
– si un fabricant de carte électronique ne reçoit plus un composant qu’il fait
fabriquer en Asie, ce fabricant ne peut plus produire, grossistes et détaillants
ne peuvent plus vendre ;
– si le vendeur final n’assure pas la mise en service et l’après-vente dans des
conditions convenables, c’est la marque tout entière qui subit le préjudice ;

– s’il y a un retard à la fabrication ou en transport entre deux participants, c’est
tout le processus qui prend du retard et l’on verra que le temps de traversée
de la supply chain en est une caractéristique essentielle.

1.2.4 Information et supply chain :

À côté des flux de produits, le management de la supply chain demande de
traiter des informations nombreuses qui pour une part importante d’entre elles
remontent la supply chain en sens inverse des produits : commandes des distributeurs,
ordres de fabrication, commandes de produits de base et composants,
prévisions de besoins, etc. D’autres informations précèdent ou accompagnent
les marchandises : avis d’expédition, bons de livraisons, lettres de voiture, etc.
Ces flux d’informations alimentent des bases de données, véritables stocks
d’informations logistiques : fichier produit, historique des ventes, état des
stocks, etc. La notion de supply chain n’a finalement émergé qu’à travers les
développements d’une informatique dite de supply chain qui a permis d’intégrer
toutes les applications relatives aux flux et stocks de produits.
Si, par exemple, une nouvelle mode se développe pour des vêtements de
couleur rose, les demandes des clientes vont se manifester dans les boutiques
qui vont commander à leurs propres fournisseurs, des grossistes, qui vont à leur
tour commander au fabricant qui va commander du tissu rose à une entreprise
qui va constater cette augmentation de la demande de ces articles lorsque la
couleur rose sera démodée ou presque… On peut songer à modifier la fabrication
en commandant du tissu blanc et en ne le teignant que dans l’entrepôt du
distributeur juste avant la livraison aux boutiques. C’est ce qu’on appelle du
post-manufacturing. On peut aussi transmettre tous les soirs les résultats des
ventes dans les boutiques de la « chaîne » à une base de données informatique
à laquelle tous les participants auront accès en permanence selon la figure 1.3.
Évidemment ce n’est pas très facile à réaliser lorsqu’il s’agit d’entreprises différentes
qui participent à la supply chain : les relations entre un fabricant et un
distributeur peuvent être cordiales malgré des intérêts divergents mais de là à
ce que le distributeur fournisse ses informations au fabricant ou aux fournis-

seurs du fabricant, il reste un certain nombre de problèmes à résoudre que
l’on examinera à travers l’ECR, par exemple.
On peut donc définir le management de la supply chain comme le pilotage de
ses flux et la gestion de ses stocks à travers une gestion informatique de
l’ensemble des informations nées de la chaîne, aux fins d’obtenir un niveau de
performance désiré à coût minimum.
On distinguera cependant deux types de supply chain du point de vue du traitement
de l’information :
– celle qui traite seulement les informations d’une entreprise ;
– celle qui traite l’ensemble des informations des diverses entreprises qui
participent à la même chaîne, soit qu’une entreprise unique centralise toutes
les informations (entreprise étendue), soit que plusieurs entreprises conviennent
d’échanger des informations (échange de données informatisées et Efficient
Consumer Response).

1.2.5 Le paradigme de la supply chain et le management

La supply chain n’est donc pas un concept neutre, strictement descriptif. C’est un
concept moteur qui joue le rôle d’un paradigme – au sens de Kuhn –, c’est-à-dire
d’une représentation implicite qui contribue à orienter les efforts des logisticiens.
On peut à cet égard souligner quelques traits de la supply chain telle qu’elle
est présentée le plus souvent.
La vitesse de circulation des produits dans la supply chain,
mesure de son efficacité

On peut remarquer que le concept de supply chain est né dans le sillage d’un
autre concept qui en est proche : le juste-à-temps. C’est en s’efforçant de mesurer
les vitesses de circulation des matières au sein de l’entreprise de production que
l’on a constaté tout d’abord le rôle des stocks et des en-cours. Des délais de
plusieurs mois entre l’entrée d’un composant dans l’usine et sa sortie, intégré à
un produit fini, manifestaient une source de gains possibles en réduisant les
stocks et en pilotant mieux les flux. Ce n’était cependant pas tant le coût financier
de ces stocks qui était en cause. Si un fabricant a en moyenne trois mois de stock
de composants ou matières premières, quinze jours d’en-cours et un mois et demi
de stocks moyens de produits finis entre son magasin d’usine et ses entrepôts
régionaux, cela signifie qu’un composant mettra cinq mois pour traverser la supply
chain du fabricant : or dans certains domaines, comme la fabrication de microordinateurs,
la durée de vie en production est de l’ordre de six mois.

Une telle situation n’est plus acceptable. L’objectif global en mettant sous tension le flux est
la recherche d’une nouvelle rapidité d’adaptation aux évolutions techniques et de
marché, une « agilité » au sein de l’entreprise, mesurée au moins en partie par un
temps de parcours de la supply chain tout entière aussi bien chez les fournisseurs
du fabricant que dans les circuits de distribution.
Le concept de supply chain est porteur de changements d’organisation
au sein des entreprises On s’est donc attaché progressivement à piloter les flux de matières et de
produits au sein de l’entreprise, et de nouveaux besoins de coordination entre directions et services en sont résultés. En ce qui concerne l’organisation de
l’entreprise de production, cela s’est traduit de façon très différente selon les
entreprises, depuis des directions logistiques en charge du pilotage de
l’ensemble des flux jusqu’à des coordinations plus subtiles à travers des organigrammes
à plusieurs dimensions.

Les entreprises françaises ont d’ailleurs souvent plus de difficultés que leurs
homologues anglo-saxonnes à s’adapter à ce pilotage transverse. Elles étaient
en effet souvent organisées selon un modèle hiérarchique strict où chaque
direction et service conservait l’ensemble des fonctions relatives au transit des
produits à travers leur organisation, chacune ayant son stock, ses moyens de
manutention et de transport, ses plannings et ses règles de gestion avec un
minimum de coordination transverse, et parfois pas du tout. On a parfois cru
trouver de nouveaux modes de fonctionnement, mieux appropriés aux nouvelles
conditions du marché et des techniques, à travers la mise en place de
l’assurance qualité avec de multiples contrats entre directions et services.
Parfois, on ne faisait ainsi que renforcer les rigidités.

On peut se demander en quoi cette prégnance hiérarchique peut bloquer le
développement de la supply chain. Il suffit pour cela de comparer une organisation
militaire à une organisation industrielle (figure 1.4). Une armée en
ligne de bataille ou qui tient un front est composée d’unités élémentaires
alignées les unes à côté des autres ; les compagnies sont regroupées en
bataillons, les bataillons en régiments et les régiments en corps d’armée
avec chacun un poste de commandement et donc un échelon de transmission,
ce qui permet de faire « remonter » très vite une information concernant
le front en trois ou quatre étapes de transmission, filtrage et synthèse. Les
ordres peuvent « descendre » aussi vite. L’ennemi, en face, est organisé de
la même façon, et ses structures hiérarchiques sont tout à fait efficaces1.
Chaque unité tient son secteur et rapporte à l’échelon immédiatement supérieur

Nous avons construit nos entreprises sur le même modèle et il est vrai qu’il
présente des avantages : responsabilisation des cadres, gestion simplifiée du
personnel, etc. Il a suffi d’attribuer à chaque direction ou service des indicateurs
financiers et de juger chacun des responsables sur ses résultats pour en
réaliser une modernisation apparente. Et pourtant cela ne peut pas marcher.
La raison est simple : en face de chaque unité, il n’y a pas une unité de l’armée
ennemie. Il n’y a rien. Chaque service reçoit ses informations et ses produits
d’un service voisin et transmet les unes et les autres à un service voisin. Il n’y
a rien de frontal : tout est transverse.

Comme l’aurait un jour déclaré le célèbre industriel japonais Matsushita à
Hervé Serieyx, « Vos structures sont hiérarchiques mais le pire est que vos
têtes le sont aussi… ».

Il suffit pour s’en convaincre de relire ce qui a été longtemps
le bréviaire des dirigeants issus des grands corps de l’État, le célèbre
Administration industrielle et générale de Henri Fayol, qui décrit l’entreprise
industrielle comme un arbre : « Au point de vue du développement, sur la
jeune tige unique de l’arbre, prennent naissance des branches qui se ramifient
et se couvrent de feuilles. Et la sève porte la vie dans toutes les branches et
jusque dans les rameaux les plus ténus, comme l’ordre supérieur porte l’activité
jusqu’aux extrémités les plus infimes et les plus lointaines du corps
social » (Fayol, 1934). Il est très significatif que l’« ordre supérieur » porte
l’activité jusqu’à ceux qui sont considérés comme les « extrémités les plus infimes
du corps social », ce qui n’est guère encourageant pour eux. Ce sont
cependant eux qui font avancer les produits tout au long de la supply chain et
ce n’est pas l’ordre supérieur mais les appels des clients, les horaires des
camions, les programmes de chaque machine, les messages d’EDI qui font
avancer la production pour livrer sans retard, ce mal autrefois endémique des
entreprises françaises.

On notera que cette approche transverse de l’entreprise est très voisine des
méthodes de réingénierie par processus d’une part et des méthodes comptables
ABC/ABM d’autre part qui ont des objectifs voisins. Ce rapprochement n’est pas
fortuit et c’est une nouvelle forme de management qui s’esquisse ainsi au sein
d’une discipline que l’on peut continuer à appeler « logistique » mais qui s’enrichira
progressivement de ces différents aspects de management.
D’une part, l’expression supply chain n’a plus le sens d’une simple description
des processus mais représente aussi l’ensemble des moyens concernés par
ces processus ; d’autre part, les flux concernés ne sont plus seulement les flux
de matières et marchandises mais aussi les flux d’information et financiers
relatifs à ces flux de marchandises. Il en résulte que le pilotage de la supply
chain n’est plus un simple ajustement des quantités et des plannings pour
devenir une activité stratégique d’organisation du pilotage général de l’entreprise
et de ses relations avec ses partenaires.
Les facteurs de développement de l’approche par la supply chain
Désormais tous les cours de management industriel en Amérique du Nord
consacrent beaucoup de temps aux problèmes du management de la supply
chain. De nouvelles formations à la logistique et au management de la supply
chain se créent chaque année en France, non parfois sans une certaine ambiguïté
sur leurs contenus. On pourrait se demander s’il s’agit là d’une nouvelle
mode managériale comme on en a déjà connue, comme le juste-à-temps ou la Qualité. On peut donc s’interroger légitimement sur ce qui explique le
succès des concepts issus de la supply chain dans le management moderne.
Il y a tout d’abord le développement de l’intégration de l’informatique et des
télécommunications à l’intérieur des entreprises (ERP et APS par exemple),
et à l’extérieur (EDI, XML). Il est désormais possible de faire communiquer
fichiers et applications et la tentation est grande de réaliser ce qui devient
possible techniquement à des coûts acceptables. Il n’est que de lire des journaux
spécialisés ou de participer à des manifestations d’information pour
constater que les vendeurs de progiciels et ceux qui assistent les entreprises
dans leur mise en place, les sociétés de conseil, jouent un rôle essentiel
dans la promotion des concepts de la supply chain. On pourrait refaire l’historique
des concepts de la supply chain en suivant le développement de
nouveaux progiciels et des concepts qui vont avec : MRP, DRP, EDI par
serveurs, SCM, ERP, Internet, etc. C’est d’ailleurs une des caractéristiques
de notre époque industrielle qu’une grande partie de l’expérience du management
industriel et général se diffuse à travers des progiciels, véritables
accumulateurs d’expérience.

Il y a aussi le contexte des relations naturellement tendues entre producteurs
et distributeurs pour le B2C et producteurs et fournisseurs pour le B2B. Il
existe dans ces relations des trends de longue durée tels que la concentration
progressive de la grande distribution. Le chapitre consacré à la logistique de
la distribution s’efforce de montrer comment les relations logistiques entre les
uns et les autres résultent de rapports de force qui évoluent avec le temps. Or
le développement des nouvelles formes de collaboration entre entreprises qui
accompagne la prise en compte des concepts de la supply chain n’est pas
indépendant des évolutions de l’organisation économique générale. Ce n’est
pas un hasard si les expériences les plus significatives de l’ECR ont été
menées entre fabricants internationaux de produits « incontournables » et de
grands distributeurs. Ce n’est pas non plus un hasard si les nouveaux rapports
entre assembleurs et équipementiers se sont développés dans l’automobile
dans un contexte particulier de concurrence exacerbée et d’évolution rapide
des méthodes de management de la production.

Un dernier contexte intéresse plus le logisticien : c’est celui de l’évolution de
la logistique elle-même. On pourrait penser que la logistique est une science
ancienne aux méthodes bien analysées et diffusées. À notre avis, il n’en est
rien. L’histoire de la logistique militaire, la plus ancienne, montre qu’elle a
continué de balbutier jusqu’au milieu du XXe siècle. La logistique civile n’est pas
beaucoup plus avancée. Sur le plan théorique, l’histoire de la logistique est
celle d’une suite d’approximations successives aux bases logiques très incertaines,
que l’on pense à la gestion des stocks ou à la tarification des transports…
Quant à la pratique, l’expérience quotidienne montre que les
expressions extatiques de satisfaction de nombreux managers logistiques
quant à leurs résultats, ne correspondent pas souvent à la réalité du terrain et
sont plus du domaine de la publicité d’image de firme. Nous avons cependant
la chance de vivre une période de progrès rapide autant dans la recherche
logistique encore balbutiante que dans les évolutions concrètes. Le concept
de supply chain et, plus encore, celui de réseau à valeur ajoutée qui en est le
développement plus logique, vont se révéler des outils essentiels d’analyse et
d’organisation.

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Définitions de la logistique - Définition chaine logistique

 

La logistique recouvre toujours des fonctions de transport, stockage et manutention et, dans les entreprises de production, tend à étendre son domaine en amont vers l’achat et l’approvisionnement, en aval vers la gestion commerciale et la distribution. On cite souvent la définition d’origine militaire : « La logistique consiste à apporter ce qu’il faut, là où il faut et quand il faut. »

On peut cependant distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et leurs méthodes :

• une logistique d’approvisionnement :

qui permet d’amener dans les usines
les produits de base, composants et sous-ensembles nécessaires à la production ;

• une logistique d’approvisionnement général :

qui permet d’apporter à des entreprises de service ou des administrations les produits divers dont elles ont
besoin pour leur activité (fournitures de bureau par exemple) ;

• une logistique de production :

qui consiste à apporter au pied des lignes de
production les matériaux et composants nécessaires à la production et à planifier
la production ; cette logistique tend à absorber la gestion de production
tout entière ;

• une logistique de distribution :

celle des distributeurs, qui consiste à apporter
au consommateur final, soit dans les grandes surfaces commerciales, soit
chez lui en VAD par exemple, les produits dont il a besoin ;

• une logistique militaire :

qui vise à transporter sur un théâtre d’opération les
forces et tout ce qui est nécessaire à leur mise en oeuvre opérationnelle et leur
soutien.

• une logistique de soutien : 

née chez les militaires mais étendue à d’autres
secteurs, aéronautique, énergie, industrie, etc., qui consiste à organiser tout
ce qui est nécessaire pour maintenir en opération un système complexe, y
compris à travers des activités de maintenance ;

• une activité dite de service après vente :

assez proche de la logistique de
soutien avec cette différence qu’elle est exercée dans un cadre marchand par
celui qui a vendu un bien ; on utilise assez souvent l’expression « management
de services » pour désigner le pilotage de cette activité ; on notera cependant
que cette forme de logistique de soutien tend de plus en plus souvent à être exercée par des spécialistes du soutien différents du fabricant et de l’utilisateur
et dits Third Party Maintenance ;

• des reverse logistics: 

parfois traduites en français par « logistique à
l’envers », « rétro-logistique » ou encore « logistique des retours », qui
consiste à reprendre des produits dont le client ne veut pas ou qu’il veut faire
réparer, ou encore à traiter des déchets industriels, emballages, produits inutilisables
depuis les épaves de voiture jusqu’aux toners d’imprimantes.

Une distinction commode est celle que l’on fait souvent entre les logistiques
de flux, production et distribution d’une part, et les logistiques de soutien
d’autre part. Ces deux catégories de logistique ont en effet des caractéristiques
assez différentes, les premières étant plus liées aux techniques de
gestion de la production et aux techniques de marketing et de ventes, les
deuxièmes étant plus liées à des méthodes de maintenance et de gestion de
rechanges, particulièrement développées dans le domaine militaire ou dans
celui de la maintenance des équipements techniques.

Il y avait donc bien des logistiques différentes jusqu’à ce que le concept de
supply chain ne vienne apporter une certaine unité en ce domaine.

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