Comment remédier au bullwhip effect - Stock & supply chain

À la suite d’un exercice de ce genre, il faut faire circuler tout au long de la chaîne l’information sur la consommation finale. Mais, il n’est pas tout à fait évident de déterminer quelles commandes doivent alors être passées à chaque stade. Les délais en effet restent importants et il  faut toujours, selon la règle du jeu, 6 semaines de transport plus autant de temps de traitement des commandes pour transférer un lot depuis la brasserie jusqu’au détaillant. C’est toute l’ambiguïté du DRP qui doit prévoir l’avenir pour toute la supply chain avec un horizon relativement éloigné. La solution est cependant très simple. 

En renonçant à tout stock de sécurité et en commandant systématiquement 500 à 

chaque commande et à chaque niveau, on obtient une supply chain qui ne coûte 

plus que 3 200 $ au lieu de 68 000 $ et dont le taux de service est alors de 0,997 

au lieu de 0,97… Stupé-
fiant non ? Plus de bullwhip ! Chaque courbe de commande est une droite de
niveau 500. Le paradoxe est qu’en acceptant de ne pas conserver et surtout
de ne pas reconstituer de stocks de sécurité, on améliore le taux de service.
Cela suppose bien entendu que l’on est capable de prédire la consommation
finale avec un bon degré de certitude, ce qui n’est pas du tout évident à partir
de la simple analyse de séries chronologiques. La prévision sera – ou est déjà – la clef de la logistique… 

On comprend aussi que les simulations et les APS (Advanced Planning and Scheduling) constituent un des points forts du DRP.

La cause de cet effet de bullwhip est donc double :

– prise en compte par lissage, d’une part, des variations accidentelles de la
demande finale ;
– prise en compte des variations de commandes (en hausse ou en baisse), dues à la remise à niveau des stocks de sécurité des étages inférieurs.

La première difficulté est relative à l’analyse statistique de séries chronologiques
pour lesquelles il est difficile de distinguer les fluctuations aléatoires des effets
de tendance ou de variations saisonnières. Le remède qui consisterait à ne pas
tenir compte de ces fluctuations risquerait dans la réalité économique d’être pire
que le mal. En effet, le modèle présenté ci-dessus sans variations saisonnières

ni tendance est beaucoup trop simple sur des marchés à variations rapides et
même de plus en plus rapides. C’est même une simplification pédagogique
parfaitement irréaliste pour le marché de la bière. Une des premières analyses
célèbres de tels phénomènes montre les variations de production et de vente
de la soupe « chicken noodle » de Campbell, article saisonnier par excellence.
Il en est de même dans de plus en plus de domaines : la durée de vie – en
production – de plus en plus courte des ordinateurs individuels ou des mobiles
en fait ce qu’on appelle parfois un « marché de la banane » où chaque variation
de ces nouvelles denrées périssables doit être prise en compte très vite.

La deuxième difficulté, la plus importante, est l’incapacité pour chacun des
gestionnaires de stocks de distinguer ce qui est variation de la demande
globale et ce qui est modification de stocks des échelons inférieurs dans les
variations des commandes qu’il reçoit. Chacun des gestionnaires de stock
devrait ne pas tenir compte dans ses commandes des variations de stock des
échelons inférieurs, variations qui devraient se compenser par des mouvements 

aléatoires en sens inverse dans les prochaines semaines. Mais
comment les connaître ? Le remède évident consiste à échanger tout au long
de la supply chain des informations sur la demande finale. C’est l’organisation
de cet échange d’information qui est difficile à réaliser en s’efforçant de saisir
la consommation aux caisses enregistreuses pour l’ensemble des participants
à la supply chain, en attendant de la saisir à la sortie des réfrigérateurs…

En synthèse on peut conclure sur les principales recommandations pour limiter

et maîtrise l’effet bullwhip :

– le développement d’un processus collaboratif tant interne entre les fonctions
concernées que sont la production, le marketing, les ventes et la logistique
qu’externes entre chaque acteur se situant de part et d’autre d’un même inter-
face. Ce processus collaboratif concerne les prévisions des ventes, les quan-
tités d’approvisionnement et de commande et les fréquences associées.
L’objectif est de partager l’information pour instaurer la confiance entre les
acteurs et augmenter la transparence de cette information. Le programme
ECR (Efficient Consumer Response) intègre l’ensemble des solutions tacti-
ques et opérationnelles pour concevoir, développer et mettre en œuvre de
telles solutions collaboratives ;
 

– la mise en place d’une tour de contrôle qui prend en charge la centralisation
des informations et joue le rôle de pilote de flux pour l’ensemble de la supply
chain sans nécessairement prendre en compte l’exécution des opérations
elles-mêmes. Une solution du type 4PL (Fourth Party Logistics) s’apparente
assez bien à cette approche, les acteurs de la chaîne acceptant de déléguer
sous conditions contractuelles bien évidemment le pilotage de leurs flux ;
 

– l’accélération des interopérations et la réduction de leur nombre et ce, par
exemple par l’accroissement de la flexibilité des opérations industrielles, la
fragmentation des lots expédiés, le transfert automatisé des informations ;
 

– l’élimination des intermédiaires et la réduction du nombre des interfaces qui
se traduit par la mise en œuvre du modèle direct qui a permis jusqu’en
janvier 2007 à Dell d’être leader mondial dans son marché. Cette solution qui
s’appuie sur la technologie internet n’est pas toujours envisageable dans le
cadre de canaux de distribution qui sont structurés autour d’intermédiaires qui
apportent leur valeur au niveau achat ou commercial ;

– la mise en place de la solution VMI (Vendor Managed Inventory) qui permet
une délégation de la gestion des stocks du distributeur par son fournisseur ou
CRP (Continuous Replenishment Program) qui s’appuie sur des techniques
éprouvées dans le secteur automobile déjà mentionnées et qui dans le secteur
de la distribution bénéfice de la connaissance des sorties de caisse des points
de vente.

14:41 | 0 commentaires | Lire la suite..

Finalités et actions d’optimisation des stocks

Une analyse typologique des stocks permet d’identifier 6 grandes catégories de stock :

1– Le stock de sécurité qui a pour objectif de répondre à un aléa, un évènement, un risque que celui-ci concerne le flux amont (inbound flow) ou le flux aval (outbound flow). 

Les risques potentiels sont florilège tels que : une demande
supérieure à la moyenne, un retard de livraison, une panne machine, une grève, ou encore un défaut de qualité. Le dimensionnement de ce stock est fonction de l’écart type caractérisant la distribution statistique de l’aléa concerné ;

2– Le stock outil plus communément appelé stock d’en-cours soit le WIP (Work In Progress). Il résulte fondamentalement du type d’outil de production ou de
distribution utilisé. C’est le résultat d’un calcul économique d’optimisation,
comme cela est explicité dans ce qui suit, entre les coûts antagonistes que
sont le coût de changement d’outil ou de passation de commande et le coût
du stock qui conduit à dimensionner la taille optimale d’un lot (batch). Il peut
aussi résulter d’un délai client (Order-to-Delivery) souhaité dans les cahiers
des charges inférieur au délai technique de mise à disposition du produit à ce
client ou encore générés par des barèmes quantitatifs (BQ) attractifs qui
conduisent un distributeur à massifier ses approvisionnements pour obtenir la
remise quantitative liée à la commande d’un camion complet plutôt que de
fractionner ses appels de livraison ;

3– Le stock d’anticipation est le résultat de la non synchronisation du profil des
ventes et de la production ou encore du profil des approvisionnements et de
la production du fait de la saisonnalité du flux entrant ou sortant et du caractère
plus fixe que variable de la capacité de production. Ce stock est utilisé comme
levier de lissage de la production et donc comme réservoir de capacité.

4– Le stock mort ou obsolète qui est le fruit d’une mauvaise prévision des
besoins ou de la demande, de l’introduction par le marketing d’un nouveau
produit qui déclasse les anciennes références ou encore d’une évolution technologique
qui met au rebut les composants que l’on a dû approvisionner en
masse pour éviter des ruptures de pénurie ;

5– Les stocks imposés par la réglementation comme dans l’automobile ou
l’aéronautique, secteurs dans lesquels la fin de la commercialisation d’un véhicule
ou d’un aéronef n’implique pas la fin de la fourniture de pièces de
rechange pour permettre les réparations et ce, souvent pendant une période
de 10 ans ;

6– Le stock spéculatif qui répond à des motivations essentiellement financières
l’idée étant de générer de la marge en spéculant soit sur une appréciation de
la valeur de stock dans le temps (matières premières) soit sur une augmentation
tarifaire des produits finis. Un trade-off est alors estimé entre le surcoût
de détention physique et financier du stock et le gain de marge lié à nonaugmentation
du prix des marchandises.

La recherche de fluidité entre la source de production et la demande du client
qui se traduit par l’accélération du flux s’accompagne mécaniquement de la
baisse des stocks. Identifier et implémenter des actions de réduction des
niveaux de stocks est donc un objectif clef de tout logisticien.

L’approche typologique proposée permet d’identifier les actions possibles pour
réduire ces stocks catégorie par catégorie de stock. Certaines de ces actions
sont spécifiques à une catégorie donnée alors que d’autres sont communes et
revêtent donc un intérêt tout particulier. Parmi les actions communes, il faut
noter l’action capitale de réduire les interopérations déjà notées dans le chapitre
précédent au sujet de l’effet bullwhip. 

Cette réduction permet de réduire le délai d’écoulement des produits et de rendre possible un processus de différenciation retardée combinant les logiques Make To Stock en amont et Make
To Order en aval, voire de systématiser un processus Make To Order ou Build
To Customer Order. L’enjeu est de quitter le monde du prévisionnel et de ses
aléas et risques et de vivre dans le monde de la demande réelle en réduisant
les horizons de planification mais aussi de réduire les tailles de lot et donc de
mieux coller à la demande sans appliquer des calculs de quantité économique.

Les actions spécifiques sont nombreuses et concernent la fiabilisation des
systèmes de prévision, la mise en oeuvre de prévisions collaboratives, la mise
en place des approches TPM (Total Productivity Maintenance) et TQC (Total
Quality Control), la remontée automatisée d’informations de la demande vers
la source pour les stocks de sécurité, la flexibilité des outils de transport,
d’entreposage et de production pour les stocks outils, la sous-traitance, le
recours à la main-d’oeuvre intérimaire, les promotions, l’investissement en
surcapacité pour les stocks d’anticipation, la fiabilité des prévisions et la
conception modulaire des produits autorisant les substitutions de pièces pour
les stocks réglementaires, et enfin le lissage des hausses de prix (Every Day
Low Price) pour les stocks spéculatifs.

01:22 | 0 commentaires | Lire la suite..