Les basiques du Supply Chain Management - Définitions et Approche sémantique

Les basiques du Supply Chain Management

Sommaire :

• Les basiques : définitions
• Approche sémantique
• Les enjeux

Héritage et évolutions :
Le concept de Supply Chain est un héritage et une évolution des pratiques  logistiques,  industrielles  et managériales.  On  y retrouvera la  vision  en  processus  et  l'approche  transversale  par les  flux,  héritées de  la  chaîne  de  valeur  de  Porter  et  des enseignements du Toyotisme. Le concept  de  Supply  Chain  tente  de  répondre  aux  besoins  des entreprises,  soumises  aux  défis  du  nouvel  environnement concurrentiel du XXIè siècle.Sources  :  les  éléments exposés  dans  ce  documents sont  principalement issus  du livre  "Audit  combiné Qualité / Supply  Chain"  paru  aux  Éditions d'Organisation, Paris 2004. 

Première  partie :   

Contexte et  finalité de  la  politique  de sécurisation de la Supply Chain.
Deuxième  partie :  

Préparer la  sécurisation  et  les  audits fournisseurs.
Troisième  partie :  

Déployer la  politique  de  sécurisation dans toute la Supply Chain.
Quatrième  partie :
Justification de la démarche Défis.

La plupart des entreprises du XXIè siècle tentent de trouver leur viabilité dans  des  marchés  dominés  par une  offre  surabondante et  une  hyper concurrence.  Il  s'agit  donc  pour  elles  de  se  hisser au niveau des meilleures entreprises du secteur :

• Faire plus variés, les clients  aiment un  produit  "unique"  et aiment en changer,
• Faire  en  petites  séries,  en  conséquence  de  la  ligne précédente,
• Faire plus vite, car les clients n'admettent plus d'attendre,
• Faire peu cher, car le client est vigilant sur le prix
• Faire sans défaut, car le client a été longuement  éduqué àla qualité,
• Apporter du conseil et du service, car le client a fini par se

prendre pour le roi qu'on lui disait qu'il était… et parce que les concurrents font tout cela !

Manager, Planifier, Coordonner

Les basiques du Supply Chain Management :

Définitions
La  Supply  Chain est  une organisation destinée à livrer :
• le produit attendu
• en quantité désirée
• au  niveau  de  qualité attendu
• au bon endroit
• en temps et à l’heure en  respectant  les  exigences et/ou engagements de service, et  tout  cela  au  moindre coût global.

Les quatre piliers supportant le Supply  Chain  Management (SCM),  en  font  également  sa définition :
• une  organisation  en processus et en flux,
• orientée  vers  la satisfaction du client,
• coordonnant  les contributions  de  toutes les  parties  prenantes pour  atteindre  le  niveau de performance attendu au moindre coût global
• et  dont  la  performance est constamment mesurée.

Processus et flux
Les  notions  de  processus  et flux  sont  capitales.  La  mise  en processus  transcende l’organisation pour l’atteinte de la  meilleure  performance globale,  ce  qui  signifie  que  les différentes  parties  impliquées ne  jouent  plus  en  solo, cherchant  à tirer  le  profit maximal  à leur  seul  bénéfice, mais  jouent  en  commun  pour le  plus  grand  bénéfice commun.  Cela  implique  qu'un maillon  de  la  Supply  Chain accepte  de  dégrader  sa performance si cela contribue àaméliorer  la  performance globale  (réduire  les  stocks  et encours par exemple).La relation partenariale au sein de  la  chaîne,  trouvant  àcompenser  la  perte  subie  par ce maillon, par la mutualisation des gains notamment.

Dans  la  Supply  Chain, les  flux sont de trois natures :

1. les flux d’informations ;
2. les flux physiques ;
3. les flux financiers.

QCD :

Approvisionner Transformer Distribuer..

Trois maillons de base de la SC informations Flux physiques Flux financiers QCD
Le triptyque QCD désigne la triple contrainte  imposée aux entreprises,  de  répondre simultanément en terme de :
• Qualité :  c'est-à-dire  la conformité à des  attentes  client exprimées ou implicites
• Coûts : les  plus  intéressants pour  le  client,  cohérents  avec  SA perception  de  la  valeur  et  viable
pour la Supply Chain
• Délais : tels  que  souhaités  par les  clients,  sachant  que  trop  tôt n'est  pas  forcément  mieux  perçu  que trop tard…

« On admet couramment que la Supply Chain comprend toutes les activités associées à la transformation et à la circulation de biens et services – y compris les flux d’informations concomitants, depuis l’extraction des matières premières jusqu’au client final » (HAUGUEL Philippe et VIARDOT Éric), 

« De la supply chain au réseau industriel », in Expansion Management Rewiew, (juin 2001, pp. 94-100).

3- Supply Chain Management :

Définition, approche sémantique :

En  Anglais,  le  verbe to Supply désigne aussi  bien  le  fait d’approvisionner  (de livrer)  quelqu’un  que de  s’approvisionner (se procurer).Ce  double  sens  est particulièrement bienvenu  pour désigner  le  concept
de Supply Chain.

L'image  forte  portée  par la  chaîne  est  celle  des différents  maillons, interagissant  dans  un ensemble.

Chaque  maillon  peut avoir  temporairement  un comportement  individuel distinct  des  autres,  mais la  finalité de  la  chaîne finira  par  imposer  à tous ses  maillons  un comportement coordonné.

La  somme  des  optimisations locales  aboutit  rarement  à l'optimum  global,  d'où le besoin  d'une coordination d'ensemble, transversale,  qui pourra  arbitrer  les  choix  et niveaux  de  contribution individuels  pour  une meilleure  performance globale.

Le choix des mots a toujours son importance. L'approche sémantique qui consiste à s'intéresser à leur
signification est très souvent riche d'enseignements.

La solidité de la chaîne est celle de son maillon le  plus  faible.  C'est  vrai  aussi  pour  la  chaîne logistique.  L'évolution  récente  des  entreprises et le courant  de  dé-intégration (se  défaire des activités  jugées  éloignées  du  cœur  de  métier) font que la plus grande part de valeur  ajoutée est désormais entre les mains des fournisseurs et sous-traitants.

Les ratios  typiques  dans l'industrie  automobile et aéronautique sont de 70 à 80% Or ces fournisseurs et sous-traitants, sont-ils solides ? Le  donneur  d'ordres  a  tout  intérêt  de  s'en assurer !

4- Les enjeux pour les entreprises :

• Clients
• Actionnaires
• Concurrence
• Mondialisation
• Globalisation
• Environnement
• Socio-économique,
• Réglementaire…

L’entreprise est soumise à de multiples contraintes :

•Qualité parfaite (clients plus exigeants, mieux informés)
•Service au client ; le client ne fait plus l’acquisition d’un simple produit, mais d'une solution produit + services
•Clients volages
•Ne peut pas tout assumer seule,
•Ne peut pas être excellente sur tous les champs à la fois
•Doit dégager du profit.
•Temps de réponse plus courts (délais de livraison, conception des nouveaux produits, mise sur le marché, réponse aux problèmes…)
•Coût de revient plus bas (nouveaux concurrents installés dans des pays à faibles coûts, innovations) Clients Entreprise Concurrents
A  ne  pas oublier  parmi les parties  prenantes  à satisfaire : les employés.

5- Les enjeux pour les entreprises

Entreprise
Clients
Actionnaires

•Besoins
•Désirs
•Exigences


•Pouvoir
•Exigences
•Contrôle

•Profitabilité
•Stratégie
•Attractivité

•Qualité
•Prix
•Délais
•Services
•Innovation
•Attractivité

• Profit maximal
• Investissements raisonnés
• Risques minimisés
• Croissance
• Image valorisée
• Prix bas
• Qualité supérieure
• Délais courts
• Services efficaces
• Renouvellement gamme

•Les  exigences  croissantes  de  la clientèle et des actionnaires poussent les entreprises à se recentrer sur leur métier
•Les  actionnaires  exigent  en permanence  des  résultats  (à court terme)
•Le  client  cherche  de  plus  en  plus souvent un produit + un service
•Un  contexte concurrentiel globalisé, mondialisé pousse  à la  réduction permanente des coûts et des délais
Pour  réussir  à relever  les différents  défis,  les  entreprises doivent  accorder  à leurs employés  une  autonomie  et  des responsabilités croissantes, car la satisfaction  rapide  du  client  se fait à son contact !
Voir  à ce  propos  les  articles  sur L'empowerment sur HConline.

6- Les enjeux pour les entreprises :

• Entreprise
• Concurrence
• Mondialisation
• Globalisation
• Environnement
• Socio-économique, Réglementaire…

• Offres Innovations
• Prix

• Modes
• Tendances
• Règlements

•Veille réglementaire
•Conformation
•Éthique
•Veille concurrentielle
•Compétitivité
•Innovation

Quand  bien  même  une  entreprise  parvient  à formuler  des  réponses  satisfaisantes  aux différents  défis,  ces  réponses  ne  sont  pas permanentes,  car  l'environnement  concurrentiel, réglementaire et sociétal se modifie sans cesse.L'entreprise  est  donc  condamnée  à mener  une veille  constante  et  pro-active afin  de  rester  en adéquation avec son environnement. Problème  dans  les  entreprises  qui  ont  pris  le chemin  de  la  dé-intégration ;  en  externalisantles  fonctions  et  opérations  jugées  non stratégiques  ou  éloignées  du  cœur  de  métier, ces  entreprises  ont  confié à leurs  fournisseurs et  sous-traitants  une  part  importante  de  la création de valeur ajoutée.Typiquement  70  à 80%  de  la  valeur  dans  les secteurs  automobiles  et  aéronautiques  sont détenus  par  des  chaînons  amonts  de la  Supply Chain et non par son "propriétaire".

Pourtant, c'est ce  dernier  qui  est généralement responsable de la réalisation de la promesse de vente envers le client final…

18:44 | 1 commentaires | Lire la suite..

Techniques d’analyse des flux de produits - Logistique et supply chain

L’analyse des flux de produits est toujours la première étape d’une étude de
supply chain. Elle est indispensable et doit permettre ensuite de déterminer la
situation actuelle avec :

– les flux de produits de toutes sortes : composants, produits de base, produits
semi-finis, produits finis, etc. ;

– les stocks et plates-formes ou plus généralement les points d’accumulation
de marchandises dans l’entreprise et tout au long de la supply chain ;

– les délais de chaque étape ;

– les flux d’informations correspondant aux flux de produits ;

– les coûts ;

– les processus de régulation tout au long de la chaîne ;

– les dysfonctionnements observés.

Malheureusement peu de logisticiens sont formés à ces études de flux. Les
descriptions que l’on trouve dans les entreprises des éléments précédents sont
très souvent incomplètes, voire erronées, et très pauvres : une grande partie
des informations restent informulées et chacun des participants n’en possède
qu’une petite part, plus ou moins exacte et ne permettant aucune synthèse.
Des tentatives de description par des stagiaires ou des agents de l’entreprise
travaillant sans méthodes sont rarement très utiles. 

Les savoir-faire en ce domaine sont souvent limités à quelques logisticiens qui ont eu l’occasion de
participer à de telles études dans une autre entreprise, à des informaticiens
bien forcés de « mettre à plat » l’organisation qu’ils doivent paramétrer dans
des logiciels ou des consultants spécialisés.

On présentera donc ici les bases de la méthode SCOR du Supply Chain
Council qui a l’avantage de présenter un cadre d’analyse que l’on peut combiner
avec les méthodes classiques d’analyse d’informations des organisateurs
et informaticiens (voir § 1.4.3).

1- Représentations géographiques :

La représentation géographique des flux de marchandise est la plus naturelle
car elle consiste à représenter sur une carte géographique les lieux de stockage
ou plates-formes entre lesquels les flux de marchandises vont donner
lieu à transport.

Voici un exemple tiré d’une présentation de la méthode SCOR, méthode
d’analyse et de représentation de supply chain proposée par le Supply Chain
Council. Cette présentation géographique (figure 1.9) n’appartient pas vraiment
à la méthode mais elle précède la représentation de la chaîne sous une
autre forme.

Ces représentations géographiques ont une grande utilité logistique. Une part
importante de l’informatique logistique est composée de bases de données sur
les routes qui permettent de déterminer des itinéraires en fonction de paramètres
et d’en évaluer la distance, le temps nécessaire à les parcourir, le coût
du transport, etc. De même, il existe des programmes pour déterminer sur la carte

l’endroit le plus judicieux pour localiser un entrepôt avec des méthodes de
barycentre ou de programmation linéaire en fonction des transports à assurer à
partir et à destination de ces entrepôts. Bien entendu, comme toujours en
matière de cartographie, l’échelle de la représentation géographique commande
la précision de la représentation des flux : on choisira une tout autre échelle
géographique pour représenter les flux à l’intérieur d’une usine.

2- Représentations symboliques :

Une représentation symbolique des flux est comparable à une représentation
géographique puisqu’elle peut, par exemple, permettre de représenter les lieux
de stockage et plates-formes sous l’aspect de sommets d’un graphe dont les
arêtes représentent les flux – et donc les transports – entre les lieux de stockage
et les plates-formes. La différence est que l’emplacement de chaque
sommet n’a aucune correspondance géographique et que la longueur des
arêtes est sans rapport avec la distance des trajets.
Sur le graphique de gauche de la figure 1.10, on a représenté la carte de France
et l’emplacement de deux magasins d’usine ainsi que sept magasins régionaux
de distribution. Les trajets entre les uns et les autres n’ont pu être représentés
exactement compte tenu de l’échelle de la carte ; ils indiquent cependant la
direction générale des trajets et l’ordre de grandeur des distances.
Sur le graphique de droite, les mêmes entrepôts et les mêmes flux sont représentés
mais sans localisation avec seulement l’analyse des trajets prévus
entre les uns et les autres. On va voir que la logistique utilise beaucoup de
représentations schématiques de cette sorte, comme toutes les sciences qui
s’intéressent aux flux.

De la même façon, voici la représentation en utilisant la méthode SCOR de la
supply chain de l’entreprise ACME (figure 1.11) dont nous avons vu la représentation
géographique au paragraphe précédent. Un tel graphe, avec ses
flèches successives, est très proche des graphes utilisés pour les analyses de
processus, et ce n’est pas une simple coïncidence.

Chacune des flèches représente une opération dont la nature est déterminée
par son sigle. On reconnaît dans chaque flèche les quatre processus types :
Source (S) ou « approvisionner », Make (M) ou « fabriquer », Deliver (D) ou
« distribuer, envoyer » et Plan (P) ou « planifier, piloter ». Le numéro qui suit,
par exemple « 2 » dans D2, précise seulement la nature plus particulière du
processus : ainsi D2 = « Livraison pour une commande particulière » par opposition
à D1 qui est une « Livraison sur stock ». 

Les flèches de type P (planifier ou piloter) sont relatives à des flèches de niveau inférieur

et expriment le pilotage des actions du niveau inférieur. La méthode développe ensuite des
conventions beaucoup plus détaillées pour analyser avec plus de détail
chacune des opérations. 

Une telle représentation est déjà plus abstraite que la représentation précédente des flux entre usines et entrepôts. Elle s’apparente aux différentes méthodes de représentation de processus que l’on trouve dans
beaucoup d’entreprises, avec cependant une spécialisation sur la représentation
des flux de produits par opposition, par exemple, aux conventions utilisées
par les informaticiens ou automaticiens pour représenter des flux d’informations
ou des relations entre concepts (diagrammes entités-associations par exemple).
La notion de « fil » (thread) mérite d’être précisée. En effet, un réseau n’est
pas une simple chaîne. Comme on l’a vu, plusieurs modes de distribution peuvent exister pour un même produit avec des parties différentes de la chaîne logistique. Le « fil » est alors la description complète de l’un des processus à
l’intérieur du réseau, description qui permet de s’assurer que la description que
l’on donne de chaque processus est bien cohérente et exhaustive.

3- Informatique et représentation du réseau de l’entreprise :

Le pilotage des flux et des stocks de l’entreprise exige que l’on dispose de
représentations cohérentes de tous les flux et de tous les stocks selon les
différents axes et aux différentes échelles nécessaires pour ces pilotages.
C’est en principe l’objectif des  d’intégrer toutes ces représentations
nécessaires. En réalité, les ERP sont le produit de l’histoire et de la nécessité.
La plupart d’entre eux se sont construits autour d’une base de données comptables
interfacée avec un certain nombre d’applications de gestion. Or la
comptabilité est d’abord un système de représentation des flux et des stocks
reposant sur des principes de base, la partie double par exemple, un plan
comptable et des schémas d’imputation des comptes : une sortie de stock vers
un chantier est traduite en comptabilité par des écritures qui transcrivent une partie
des caractéristiques de l’opération : date, article, quantité, prix unitaire, compte de
stock, compte de destination, n° de chantier, etc.

D’autres caractéristiques ne sont pas retranscrites par la comptabilité : heure, poids, emplacement en magasin,
transport, etc. 

D’autres applications de gestion de magasin, gestion de production,
gestion des transports, etc. viennent donc assurer d’autres représentations
de ces mêmes opérations du réseau financier et réel de l’entreprise. On
a tendance à les intégrer progressivement dans des systèmes informatiques
de management de la supply chain (SCM) ou dans des modules d’ERP. 

Il va de soi qu’on est loin d’une intégration conceptuelle complète des représentations
de l’entreprise, ce qui est peut-être utopique, et même souvent d’une
simple cohérence. La comptabilité, même si les comptables n’aiment pas le
dire, est souvent une représentation biaisée des flux de l’entreprise.
Sans entrer dans les délicats problèmes d’urbanisme informatique des grandes
entreprises, qui seront abordés dans le chapitre consacré à l’informatique
logistique, on peut noter tout de suite qu’il existe deux métiers ou deux groupes
de métiers de la logistique :

– des métiers de gestionnaire des flux, et stocks, en utilisant les outils informatiques
disponibles ;

– des métiers d’« analystes logistiques » à mi-chemin de l’informatique et de
la logistique, qui consistent à bâtir progressivement puis à réaménager en
permanence la représentation des réseaux de l’entreprise.

De plus en plus souvent, on voit des informaticiens devenir logisticiens, et, peutêtre
plus souvent encore, l’inverse.
Il n’est pas rare de trouver des directeurs de la performance des flux et des
systèmes d’information. C’est la reconnaissance d’une double compétence et
appartenance au métier de logisticien et d’architecte des systèmes d’information
qui soutiennent les flux physiques.
Les problèmes de représentation de concepts, d’ensembles ou fichiers et de
mouvements sont d’une grande difficulté : quiconque a tenté de représenter un secteur d’entreprise en diagrammes « entités-associations », par exemple, en
connaît la complexité. Les relations quotidiennes entre logisticiens, informaticiens
et comptables sont très souvent difficiles. Jusqu’à présent les concepteurs
d’ERP et de SCM ont été d’une grande timidité, se contentant de connecter peu
à peu par des interfaces des applications éprouvées puis de fusionner des
fichiers au sein de bases de données. 

Le temps est désormais venu de concevoir des représentations plus intégrées. Il y a là un gigantesque domaine de recherche, encore une fois transverse, auquel l’université devrait s’intéresser…

23:21 | 1 commentaires | Lire la suite..

Flux de produits et réseaux à valeur ajoutée - La Supply chain

Le concept de supply chain, aussi efficace soit-il sur le plan pratique, ne

permet pas d’assurer une représentation pertinente des flux de marchandises :

– même s’il existe un seul fabricant d’un produit, il existe le plus souvent
plusieurs distributeurs et chaque distributeur a plusieurs surfaces de vente si
bien que la chaîne logistique est alors une arborescence ;

– il existe le plus souvent à partir d’une entreprise plusieurs circuits de distribution
pour un même produit ou pour des produits différents : grande distribution,
circuits classiques grossistes-détaillants, VPC, etc. Chacun de ces
circuits représente une supply chain dont beaucoup d’éléments sont communs,
par exemple ceux de production ; physiquement, l’entreprise peut livrer à partir
de plusieurs entrepôts ; elle peut livrer tantôt un entrepôt ou une plate-forme
de distributeur et tantôt une surface de vente directement, voire le consommateur
directement en vente par correspondance ou à travers le e-commerce.

En réalité, la supply chain n’est pas une chaîne mais un graphe orienté dont
chaque arête représente un flux, c’est-à-dire un déplacement de produit, et
chaque sommet une étape entre plusieurs flux et, éventuellement, un stockage.
On distinguera donc par la suite deux sortes de sommets :

– les entrepôts, points d’accumulation de produits où ceux-ci sont stockés en
plus ou moins grande quantité et pour une durée plus ou moins longue ;

– les plates-formes, dites parfois plates-formes de transit, où les produits ne
sont pas stockés mais passent seulement pour aller d’un flux à un autre avec
parfois un simple transit et parfois un regroupement ; l’on parle alors de crossdocking.
Il existe bien entendu toutes les situations intermédiaires et il peut arriver que
la durée de séjour d’une marchandise en entrepôt ne soit que de quelques
jours ou quelques heures si celui-ci est géré en juste-à-temps alors que sur
une plate-forme de distributeur par exemple, il peut y avoir en permanence
quelques jours de consommation.

Aussi est-il préférable d’analyser l’ensemble de ces circuits sous forme de
réseaux et, depuis quelque temps, a-t-on tendance à parler de « réseaux à
valeur ajoutée » par référence à la valeur qu’apporte au produit le passage par
chaque point du réseau.

On verra d’ailleurs que les méthodes d’analyse de supply chain les représentent
le plus souvent sous forme de réseaux. D’autre part, le développement
des « entreprises virtuelles » conduit à prendre de plus en plus en considération
des réseaux d’entreprise et cette approche tend à se renforcer à travers
le développement des réseaux d’entreprise internet qu’il s’agisse par exemple
des « places de marché » du B2B, ou des « galeries marchandes » ou Fourth
Party Logistics du B2C.

Certaines définitions de la supply chain ne retiennent
plus que cet aspect. Ainsi Lisa M. Ellram (citée par Halley, 2000) définit la
supply chain comme « un réseau d’entreprises en interaction dont l’objectif est
de livrer un produit ou un service à l’utilisateur final, en intégrant les flux à
partir des matières premières jusqu’à la livraison du produit fini ». L’accent
n’est plus mis sur l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients mais sur un
réseau d’entreprises.

C’est donc à partir de ces concepts que nous nous efforcerons de présenter
la façon dont on peut le mieux analyser et piloter des flux logistiques, même
si nous continuerons d’utiliser l’expression supply chain en l’entendant dans
ce sens étendu d’un réseau

1- Principe :

Il est possible de représenter l’économie tout entière en termes de flux. Il y a
d’abord des flux de matières premières et produits de toutes sortes qui vont
des champs ou des mines, puits de pétrole, mers, etc., vers des usines, puis
d’usines en usines, passant par des entrepôts à travers des moyens de transport
et de manutention tels que wagons, camions, chariots élévateurs, etc. ; à
l’intérieur des usines, les produits sont modifiés et assemblés et les produits
finis vont ensuite d’entrepôts d’usines en entrepôts ou plates-formes de distributeurs
jusqu’aux grandes surfaces elles-mêmes ; le flux ne s’arrête pas là car
les consommateurs eux-mêmes jouent un rôle en prélevant ce dont ils ont
besoin dans les rayons des supermarchés, poussant leurs caddies jusqu’aux
caisses puis jusqu’à leur véhicule pour ensuite les transporter jusque chez eux.
À côté de ces flux de produits, circulent, parfois en sens inverse, des flux
d’informations sur papier ou à travers les réseaux de télécommunication :
commandes, factures, avis de livraison, feuilles de routes des camions, flux
monétaires, etc.

On peut représenter chaque flux élémentaire par une flèche qui indique son
sens, ce qu’un mathématicien appellerait un « arc » sur un « graphe » ; aux
points de rencontre de plusieurs arcs se trouve ce qu’on appelle un
« sommet » ou un « noeud » avec des flèches qui entrent et des flèches qui
sortent. Chacun de ces noeuds peut être un entrepôt où entrent et d’où sortent
des produits ou une usine ou un hypermarché, etc.
L’ensemble de ces flux constitue un immense réseau qui couvre le monde entier.
Voici un extrait d’une représentation très simple d’un ensemble d’entreprises
avec des distributeurs (ronds) et des producteurs (carrés) du domaine agroalimentaire
(figure 1.5). Ce graphique ne prétend pas représenter la géographie
mais seulement les flux entre entreprises, chaque flèche indique un flux de
marchandises.

Cet extrait de représentation est très simple si l’on considère qu’une GMS
(grande et moyenne surface de vente) peut avoir des centaines de fournisseurs
et qu’on n’a pas représenté les clients finaux… D’autre part, on s’est
limité à représenter des flux de produits mais ces flux de produits ne sont
rendus possibles que grâce à des flux d’informations (propositions, contrats,
commandes, bordereaux de livraison, lettres de voiture, etc.) dont la représentation
serait encore beaucoup plus complexe, et il faudrait encore y rajouter
les flux de monnaie, scripturale le plus souvent, avec les intermédiaires obligés
que sont les banquiers. La vie économique est un tissu capillaire d’une
extrême complexité. Compte tenu de cette complexité des circuits économiques,
pour procéder à une analyse logistique on est obligé de simplifier en ne
retenant qu’une petite partie de la réalité.
On peut pour simplifier, ne représenter qu’une seule entreprise de production
avec son fournisseur et ses clients en éliminant tout le reste (figure 1.6).

Pour obtenir une représentation plus significative d’un point de vue logistique,
il est cependant nécessaire d’affiner la représentation. La figure 1.7 représente,
par exemple, des flux de marchandises provenant de deux producteurs et allant
vers les surfaces de vente d’un distributeur à travers la plate-forme régionale

du distributeur. Les productions de deux usines différentes d’un des producteurs
sont regroupées dans un entrepôt à partir duquel se font les expéditions
vers les distributeurs. On remarquera qu’une des surfaces de vente est livrée
tantôt par la plate-forme du distributeur, tantôt directement par un des producteurs
dont l’entrepôt est proche de cette surface.

Bien entendu, ce schéma ne représente qu’une toute petite partie des flux réels d’un grand distributeur qui
dispose de nombreux entrepôts régionaux, éventuellement de ses propres
entrepôts nationaux ou internationaux, et qui est approvisionné par des milliers
de fournisseurs avec leurs entrepôts d’usine, entrepôts de regroupement,
plates-formes de leurs transporteurs, etc. On pourrait représenter des flèches
partant de chaque plate-forme de vente et symbolisant les transports assurés
par les clients qui emmènent leurs emplettes chez eux dans leurs propres
voitures. On pourrait aussi bien représenter les flux des fournisseurs des
usines qui leur livrent les matières premières et les composants nécessaires.
On a distingué jusqu’à présent « plates-formes » où transitent les marchandises
et où il n’y a pas normalement de stocks et « entrepôts » où l’on gère les
stocks. 

Cette distinction est pertinente mais si l’on se place dans une optique
de flux, il suffit que le débit des entrées de marchandises soit supérieur au
débit des sorties sur un des noeuds du réseau quel qu’il soit, pour que la
marchandise s’accumule en ce noeud et que l’on ait alors ce qu’on appelle un
stock jusqu’à ce que ce stock ait été écoulé. Cela arrive sur les plates-formes
où les marchandises s’accumulent parfois plus qu’on ne le voudrait à la suite
d’une erreur quelconque.

On peut donc considérer qu’il existe à chaque noeud
de graphe un stock réel (entrepôt) ou virtuel (plate-forme), ce dernier étant un
stock que l’on s’efforce de maintenir à un niveau minimum de quelques heures
ou quelques jours.

2- Hétérogénéité des produits:

Le principe de supply chain considère que les produits s’écoulent tout au long
de la supply chain « depuis les fournisseurs des fournisseurs jusqu’aux clients

des clients ». Cependant ce ne sont pas exactement les mêmes produits qui
s’écoulent dans les différents arcs du réseau.

Par exemple, les figures précédentes pourraient nous faire croire que toutes
les flèches représentant le produit ont la même signification et traduisent un
transfert géographique d’un même bien. D’abord ce n’est pas le cas pour une
entreprise industrielle.

Sur la figure 1.8, on a distingué des flèches noires et des flèches en pointillé.
En effet, ce ne sont pas les mêmes produits dont le transit est représenté par
ces flèches. Les flèches en pointillé correspondent à des envois de matières
premières ou composants, tous divers. Les flèches noires correspondent à des
biens fabriqués par l’usine et qui intègrent les différents composants sous une
forme ou sous une autre. 

Certains composants peuvent ne pas apparaître
dans le produit, par exemple l’électricité qui a servi à produire ces biens et qui
a bien été envoyée à l’usine, à moins qu’elle n’ait ses propres générateurs
mais dans ce cas, elle recevra du combustible. Les cercles ne désignent pas
de simples stocks : le cercle qui représente l’usine représente des stocks
multiples d’en-cours, des transferts d’un lieu à l’autre dans l’usine, des processus
de fabrication, etc. 

Le cercle qui représente le magasin d’usine peut représenter
non seulement un stockage avec tout son environnement de réception,
préparation, expédition mais aussi des opérations de post-manufacturing :
mise sous emballages spéciaux pour une promotion, adjonction de modes
d’emploi en diverses langues, etc.

Il peut y avoir également des températures ambiantes différentes à maintenir
dans la chaîne logistique et la solution de porteurs tri-température si elle représente
une solution d’optimisation transport attractive génère en revanche une
complexité qui ne pourra être appréhendée que par le recours au concept de
familles logistiques. Cette approche permettra d’équilibrer les solutions en
matière de systèmes partagés économes et de systèmes spécifiques répondant
à des contraintes locales.

Même lorsqu’on représente des chaînes de distribution, il y a là encore des
changements de produits. En effet, un premier producteur envoie par exemple
à la plate-forme du distributeur des palettes de ses produits. Ces palettes ne
sont pas logistiquement la même chose que les cartons ou même les articles
individuels qui sont expédiés aux surfaces de vente après regroupement en
rolls par exemple. Il faut donc se méfier un peu de ces schémas très généraux
qui ne correspondent que très partiellement à la réalité du terrain.

3- Principe d’arborescence:

Un autre aspect important de l’organisation des flux réside dans le principe de
double arborescence.
L’ensemble des flux logistiques constitue au sein de la société tout entière une
sorte de gigantesque graphe. Pour une production particulière cependant, on a
vu que, comme sur la figure précédente, l’approvisionnement des matières
premières et composants vers l’usine de production constituait une arborescence
en remontant depuis l’usine vers les sous-traitants de 1er niveau puis de
2e niveau, etc. De l’autre côté de la supply chain, la production s’éclate sur des
entrepôts nationaux puis régionaux du producteur ou des distributeurs puis entre
toutes les surfaces de vente, avant d’être éclatée entre les millions de consommateurs
qui vont chacun utiliser le produit. C’est encore une arborescence.
Ce schéma général d’une double ou même de multiples arborescences est un
schéma universel. 

On le retrouve aussi bien dans un « arbre », le végétal, dont
les racines constituent une première arborescence qui recueille les substances
nutritives, le tronc qui permet de faire monter la sève, les branches maîtresses
qui se décomposent progressivement en plus petites branches puis en
rameaux et feuilles où se réalise la photosynthèse. On en retrouve une version
différente avec les grands réseaux nécessaires aux agglomérations humaines.
Ainsi un réseau de télécommunication est constitué de ce qu’on appelle la
« boucle locale », multiples paires de fils, de cuivre le plus souvent, allant
depuis chaque abonné jusqu’à un répartiteur ; puis les paires se regroupent
dans des câbles progressivement de plus en plus gros pour relier les abonnés
à des commutateurs ou des routeurs. 

Des câbles, le plus souvent en fibre optique
à grandes capacités, relient les commutateurs et les routeurs et l’on
obtient ainsi de multiples arborescences reliées entre elles par des canaux à
grande capacité comme des sortes de rhizomes.
Chaque fois que l’on a une structure de transport de ce type, on constate que,
comme pour toute structure hiérarchique, le nombre de branches croît de
façon géométrique au fur et à mesure que l’on descend l’arborescence avec
une conséquence importante :

– pour les artères de grande capacité qui relient entre elles les arborescences,
les coûts de transport sont faibles pour chaque produit car ils sont partagés
en un grand nombre de produits ;

– plus l’on se rapproche du consommateur final, plus le coût du transport
augmente car les quantités transportées sur chaque trajet particulier sont de
plus en plus petites et les transports de moins en moins fréquents : il en résulte
un coût de distribution de plus en plus important. La conséquence en est que
le coût du dernier kilomètre de la distribution, celui qui est supporté par le consommateur final avec son propre véhicule ou son panier à provision, est le coût logistique le plus important.

De même qu’en télécommunication la boucle locale est la partie la plus
coûteuse d’un réseau, de même en logistique de marchandises, la croissance
géométrique des branches fait que le dernier kilomètre est la partie la plus
coûteuse de la distribution et nous devrons tenir compte de ce phénomène en
étudiant les grandes évolutions de la logistique de distribution sous la pression
d’Internet et du e-business.

4- Le concept de valeur ajoutée:

L’analyse de la valeur est une technique déjà ancienne puisqu’elle fut développée
pendant la deuxième guerre mondiale par Larry D. Miles de General
Electric. Il s’agissait alors d’étudier si dans les conditions du temps de guerre,
on ne pouvait pas remplacer des composants d’un produit par d’autres moins
rares ou moins coûteux. Par la suite, l’analyse de la valeur est devenue une
technique classique de réduction des coûts qui consiste à examiner en détail
tous les composants susceptibles d’être modifiés, standardisés ou fabriqués à
moindre frais. On recommande généralement ce type d’analyse aux acheteurs
qui doivent, pour un produit acheté en grande quantité :

– déterminer quelles sont les fonctions de ce produit ;
– chercher si certaines caractéristiques actuelles de ce produit ne sont pas
indispensables ;
– se demander si les spécifications retenues ne sont pas trop élevées ;
– chercher des substituts moins onéreux ;
– voir si on ne peut pas standardiser ce produit pour l’utiliser dans un plus grand
nombre de cas et donc réduire son prix de revient, d’acquisition et d’utilisation ;
– en définitive, remplacer ce produit par un autre qui remplira les mêmes fonctions
à un moindre coût.

L’exemple classique est celui des bouchons de réservoir des automobiles
réalisés en acier avec plusieurs composants et que l’on a souvent remplacés
par une pièce en plastique beaucoup moins chère avec moins de composants.
Dans l’absolu, on devrait pouvoir déterminer la valeur ajoutée par un composant
à un produit et comparer son coût à cette valeur.

L’analyse de la valeur doit pouvoir s’appliquer à la chaîne logistique. Toute
opération de la chaîne logistique doit apporter de la valeur et l’on doit en
permanence rechercher si l’on ne peut pas obtenir la même valeur à un moindre
coût. Par exemple, un transport permet au consommateur de disposer d’un
produit fabriqué loin de là. 

Ce transport a un coût et l’on peut se demander si
l’on n’a pas intérêt à réduire ce coût en produisant plus près du consommateur
si le marché, les conditions de production et les coûts de transport des produits
de base et composants permettent d’obtenir un résultat positif.

La difficulté est que l’on connaît le plus souvent les coûts de chacune des
opérations – et encore pas toujours – mais qu’il est beaucoup plus difficile de
déterminer la valeur ajoutée. C’est cependant une recherche indispensable,
mais l’on doit prendre garde qu’une économie sur un maillon de la chaîne peut
entraîner une augmentation sur un autre. Ceci n’est pas toujours défavorable.

Par exemple, le développement de la grande distribution a diminué de façon
très importante les coûts des PGC (produits de grande consommation), mais
elle oblige les consommateurs à se rendre avec leur propre véhicule dans les
surfaces de vente, à réaliser le picking, puis le transport jusqu’à leur résidence
(en passant par les caisses), ce qu’ils n’avaient pas à faire avec le système
des épiceries de quartier. Cette contribution à l’amortissement de leur véhicule
est un facteur psychologique important pour chacun d’entre eux. Une partie
importante des développements très actuels de la logistique consiste à tenter
de mesurer les économies possibles sur l’ensemble de la supply chain au prix
d’une augmentation plus faible des coûts sur une partie de la chaîne. C’est un
des objectifs de l’ECR qui suppose une collaboration entre tous les participants
à la supply chain pour étudier ces améliorations possibles et bien entendu
déterminer qui supportera les nouveaux coûts et qui profitera, et dans quelle
mesure, des gains.

5- Les trois niveaux d’extension:

On a vu le principe de modularité de la supply chain qui permet d’effectuer les
analyses à différents niveaux. Il en est de même de n’importe quel réseau et
l’on connaît bien les échelles en cartographie en fonction desquelles on représente
avec plus ou moins de détail chaque élément d’un plan.

On a vu avec les problèmes de valeurs ajoutées et de coûts sur les différents
maillons d’une chaîne que l’on ne pouvait étudier son économie sur une simple
portion. Il est en effet évident que lorsqu’on étudie un phénomène, quel qu’il
soit, sous l’angle des flux, on a tendance à étendre le champ de l’étude bien
au-delà des objectifs initiaux. 

Les militaires ont découvert ce phénomène au XVIIIe siècle lorsque les premiers théoriciens ont commencé à étudier l’art de la guerre comme une science des flux sur le terrain : flux de troupes, de vivres,
de munitions, etc. Le caractère un peu abusif de la réduction de la stratégie à
l’art du ravitaillement des troupes, et l’expérience nouvelle des campagnes
napoléoniennes ont conduit D. H. von Bülow à faire évoluer ces analyses
autour du concept de « bases », passant ainsi des flux aux stocks ce qui n’était
d’ailleurs qu’un simple changement de point de vue, pour revenir ensuite avec
le baron de Jomini, l’inventeur du mot « logistique », au concept de « lignes
intérieures » qui, comme le lui reproche Clausewitz, n’est qu’une approche
« géométrique » et non véritablement stratégique. L’important est que cette
approche de l’art de la guerre à travers l’analyse des flux conduisait le
nouveau concept de logistique à absorber stratégie et tactique. Il en est de
même aujourd’hui dans les entreprises et il est donc important de bien voir à
quel niveau on se situe à chaque phase d’analyse.

A- Le service fonctionnel :

Il est possible de faire des zooms sur une partie du réseau. Là où une usine
n’est représentée que par un noeud du graphe avec en entrée des composants
et en sortie des produits finis, il est possible de représenter les différents
magasins et lignes de production de l’usine avec leurs flux internes de matières
premières, composants et en-cours. On pourrait de la même façon faire un
zoom sur un supermarché pour montrer les divers rayons et arrières magasins,
analyser les flux de produits des quais de déchargement aux arrières maga-sins 

puis aux linéaires et enfin des linéaires aux caisses dans les caddies des
clients et enfin aux parkings. Les spécialistes de la grande distribution analysent
d’ailleurs aussi les flux de consommateurs à l’intérieur de la surface de
vente pour les mesurer, les réorienter ou déterminer les emplacements optimaux
des produits. 

On pourrait dire que la logistique est l’étude de tous ces
flux, mais il faut prendre garde qu’un tel concept aurait tendance à absorber
peu à peu toutes les activités humaines et toute l’économie, ce qui est un peu
trop pour une discipline…

B- L’entreprise :

L’entreprise est par définition un triple réseau de produits, d’informations et de
monnaie. Les flux de monnaie sont retranscrits par la comptabilité ; les flux
d’informations s’organisent de plus en plus à travers son système informatique,
en outre de la communication orale toujours essentielle et des flux de
« papiers » encore importants ; les flux de matières et de produits sont ce
qu’ils sont, mais leur organisation n’avait peut-être pas donné lieu jusqu’à
présent à une approche méthodique avec la même rigueur que les deux catégories
précédentes. Les travaux de Forrester ont commencé à permettre la
modélisation de ces différents types de flux et les techniques de gestion de
production ont ouvert la voie aux approches intégrées actuelles. 

Il n’est cependant pas si simple de rationaliser les flux des produits au sein d’une même
entreprise et c’est peut-être le premier acquis du concept de supply chain de
faciliter une approche rationnelle de l’analyse des flux au sein de l’entreprise,
indépendamment des frontières de directions et de services.

Les concepts de flux de produits et de réseaux à valeur ajoutée permettent
donc de constituer une méthodologie d’intégration pour l’analyse de tous les
processus transverses dont l’amélioration mobilise actuellement une partie
importante des cadres des grandes entreprises.

C- Le réseau d’entreprises :

L’analyse du réseau n’a aucune raison de s’arrêter à la porte d’une entreprise.
Les entreprises qui participent à la satisfaction des consommateurs
sont multiples. Chacune d’entre elles apporte sa valeur ajoutée et répercute
sur les produits tout ou partie de ses charges, dégageant en outre un éventuel
bénéfice selon la logique des négociations commerciales entre les unes
et les autres sur chacun des marchés. Rien n’interdit de poursuivre l’analyse
d’une entreprise à l’autre. 

Mais ce qui est possible pour l’économiste, l’est
aussi pour l’entrepreneur et l’on peut penser à engager la négociation
commerciale sur une approche plus globale qui prend en compte l’ensemble
du processus, évaluant les économies possibles sur chaque maillon de la
chaîne logistique, sachant qu’un supplément de coût pour l’un peut être à
l’origine d’économies importantes pour l’autre. C’est un des points forts de
l’analyse par supply chain interentreprises que de rechercher une nouvelle
organisation plus économique et donc profitable à tous, y compris au
consommateur final, en organisant la répartition « au mieux » des profits
réalisés. 

On quitte alors le domaine des relations commerciales classiques
pour entrer dans de nouveaux modes de collaboration entre entreprises,
modes qui ont donné lieu à de nombreux développements au cours de ces
dernières années.

La difficulté est d’organiser cette collaboration et l’on voit se développer de
nouvelles organisations économiques aptes à prendre en charge cette
nouvelle approche globale de la supply chain :

– nouvelles relations sous-traitants-assembleurs, dans l’industrie automobile
par exemple ;
– collaborations entre producteurs et distributeurs sous divers noms et différentes
formes, souvent évoquées sous le nom d’ECR et l’on verra ce qu’il faut
entendre par là ;
– « nouvelle économie » des places de marché internet avec de nouvelles
formes de collaboration plus ou moins étroites entre entreprises traditionnelles
(brick and mortars), nouveaux venus sur le marché (pure players), entreprises
informatiques et de télécommunications, et aussi entreprises logistiques plus
ou moins engagées dans ces collaborations (third party logistics et fourth party
logistics) ;
– « entreprises virtuelles », celles qui veulent maîtriser l’ensemble de la chaîne
logistique en ne gardant en pleine propriété que ce qui est nécessaire au
marketing et au pilotage, en négociant les fonctions opératoires (production,
distribution, transport, entreposage, etc.) sur des bases contractuelles ou plus
souvent de partenariats à moyen terme.

22:44 | 0 commentaires | Lire la suite..

Le paradigme de la supply chain - définition

1.2.1 Le concept de supply chain :

C’est un concept relativement récent – une quinzaine d’années – même si les

militaires utilisent la même expression depuis beaucoup plus longtemps. Il

décrit des activités et les fonctions de management de ces activités.
On pourrait le traduire par « chaîne d’approvisionnement », mais le mot « approvisionnement

» ne permettrait pas d’exprimer le sens que l’on veut donner à supply

chain et il est préférable d’utiliser l’expression américaine pour décrire ce

concept nouveau1.
On a vu qu’aux États-Unis, ce concept positionne des enseignements que l’on regroupe plus volontiers en France sous le terme de « logistique ». Mais c’est aussi un « concept moteur » en ce sens qu’il véhicule

une certaine conception de l’organisation et du management des entreprises

et qu’à cet égard il est loin d’être neutre. Ceux qui l’utilisent cherchent à

promouvoir, soit la vente d’outils tels des progiciels, soit la vente de conseils

pour accéder à certaines formes de management, soit une certaine dimension

du management dans leur propre entreprise, ou parfois même une certaine

conception de l’économie qui mérite réflexion.

On définit assez souvent la supply chain comme « la suite des étapes de

production et distribution d’un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs

du producteur jusqu’aux clients de ses clients » (définition du Supply Chain

Council). La figure 1.1 est assez caractéristique de ce qu’était autrefois la

chaîne des intervenants nécessaires dans la distribution classique pour

amener un produit jusqu’au consommateur final

Figure 1.1 – La distribution historique.

Les nouvelles organisations de la distribution, par exemple celles de la grande
distribution moderne ou, plus récemment, celles qui sont liées à Internet, réalisent
de nouvelles chaînes d’approvisionnement sensiblement différentes des
chaînes précédentes.
Une supply chain est donc la chaîne de tous les intervenants de toutes les
entreprises qui contribuent à apporter un produit :
– à des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (en abrégé
B to C ou encore B2C) ;

– à des entreprises utilisatrices pour produire d’autres biens ou les consommer
et l’on parle alors de business to business (en abrégé B to B ou encore B2B).
Elle se représente couramment par le dessin proposé figure 1.2 : les flèches
noires représentent les produits et les flèches blanches représentent les informations
qui, le plus souvent, remontent la chaîne, par exemple des commandes
successives.
Flux physiques, flux d’information mais aussi flux financiers rythment l’écoulement
d’une chaîne logistique à laquelle se greffent des questions de nature
juridique relatives en particulier au transfert de propriété des marchandises et
de responsabilité.
Une chaîne logistique se définit par conséquent comme une succession
d’opérations et d’interopérations. Les premières sont souvent génératrices de
valeur alors que les secondes sont communément associées à des coûts et
des pertes de temps. Un enjeu consistera comme nous le verrons ultérieurement
en détail à éliminer les opérations à non valeur ajoutée dans des approches
du type Lean Supply Chain Management et à beaucoup mieux combiner
les opérations et les interopérations ce qui conduira à une grande proximité
entre sites industriels et sites logistiques voire à leur confusion au sens physique
du terme.
Une approche modulaire de conception des produits, des processus de
production et des processus Supply Chain permet de mettre en oeuvre une
telle démarche.

1.2.2 Modularité de la chaîne

La chaîne elle-même peut être développée autant qu’on le désire. Ainsi le

maillon qui représente sur la figure 1.2. le fabricant du produit peut être considéré

lui-même comme une chaîne constituée de différents maillons avec, par

exemple :

– le magasin de réception des composants ;

– le 1er atelier de transformation du produit ;

– le 2e atelier ;

– l’atelier de conditionnement ;

– le magasin de produits finis de l’usine ;

– les magasins régionaux du fabricant, etc.

1.2.3 Solidarité de toutes les entreprises et de tous les services de chaque entreprise qui participent à la supply chain :

On dit que la résistance d’une chaîne est celle de son maillon le plus faible ;
pour la supply chain cela peut se vérifier de bien des façons :
– si un fabricant de carte électronique ne reçoit plus un composant qu’il fait
fabriquer en Asie, ce fabricant ne peut plus produire, grossistes et détaillants
ne peuvent plus vendre ;
– si le vendeur final n’assure pas la mise en service et l’après-vente dans des
conditions convenables, c’est la marque tout entière qui subit le préjudice ;

– s’il y a un retard à la fabrication ou en transport entre deux participants, c’est
tout le processus qui prend du retard et l’on verra que le temps de traversée
de la supply chain en est une caractéristique essentielle.

1.2.4 Information et supply chain :

À côté des flux de produits, le management de la supply chain demande de
traiter des informations nombreuses qui pour une part importante d’entre elles
remontent la supply chain en sens inverse des produits : commandes des distributeurs,
ordres de fabrication, commandes de produits de base et composants,
prévisions de besoins, etc. D’autres informations précèdent ou accompagnent
les marchandises : avis d’expédition, bons de livraisons, lettres de voiture, etc.
Ces flux d’informations alimentent des bases de données, véritables stocks
d’informations logistiques : fichier produit, historique des ventes, état des
stocks, etc. La notion de supply chain n’a finalement émergé qu’à travers les
développements d’une informatique dite de supply chain qui a permis d’intégrer
toutes les applications relatives aux flux et stocks de produits.
Si, par exemple, une nouvelle mode se développe pour des vêtements de
couleur rose, les demandes des clientes vont se manifester dans les boutiques
qui vont commander à leurs propres fournisseurs, des grossistes, qui vont à leur
tour commander au fabricant qui va commander du tissu rose à une entreprise
qui va constater cette augmentation de la demande de ces articles lorsque la
couleur rose sera démodée ou presque… On peut songer à modifier la fabrication
en commandant du tissu blanc et en ne le teignant que dans l’entrepôt du
distributeur juste avant la livraison aux boutiques. C’est ce qu’on appelle du
post-manufacturing. On peut aussi transmettre tous les soirs les résultats des
ventes dans les boutiques de la « chaîne » à une base de données informatique
à laquelle tous les participants auront accès en permanence selon la figure 1.3.
Évidemment ce n’est pas très facile à réaliser lorsqu’il s’agit d’entreprises différentes
qui participent à la supply chain : les relations entre un fabricant et un
distributeur peuvent être cordiales malgré des intérêts divergents mais de là à
ce que le distributeur fournisse ses informations au fabricant ou aux fournis-

seurs du fabricant, il reste un certain nombre de problèmes à résoudre que
l’on examinera à travers l’ECR, par exemple.
On peut donc définir le management de la supply chain comme le pilotage de
ses flux et la gestion de ses stocks à travers une gestion informatique de
l’ensemble des informations nées de la chaîne, aux fins d’obtenir un niveau de
performance désiré à coût minimum.
On distinguera cependant deux types de supply chain du point de vue du traitement
de l’information :
– celle qui traite seulement les informations d’une entreprise ;
– celle qui traite l’ensemble des informations des diverses entreprises qui
participent à la même chaîne, soit qu’une entreprise unique centralise toutes
les informations (entreprise étendue), soit que plusieurs entreprises conviennent
d’échanger des informations (échange de données informatisées et Efficient
Consumer Response).

1.2.5 Le paradigme de la supply chain et le management

La supply chain n’est donc pas un concept neutre, strictement descriptif. C’est un
concept moteur qui joue le rôle d’un paradigme – au sens de Kuhn –, c’est-à-dire
d’une représentation implicite qui contribue à orienter les efforts des logisticiens.
On peut à cet égard souligner quelques traits de la supply chain telle qu’elle
est présentée le plus souvent.
La vitesse de circulation des produits dans la supply chain,
mesure de son efficacité

On peut remarquer que le concept de supply chain est né dans le sillage d’un
autre concept qui en est proche : le juste-à-temps. C’est en s’efforçant de mesurer
les vitesses de circulation des matières au sein de l’entreprise de production que
l’on a constaté tout d’abord le rôle des stocks et des en-cours. Des délais de
plusieurs mois entre l’entrée d’un composant dans l’usine et sa sortie, intégré à
un produit fini, manifestaient une source de gains possibles en réduisant les
stocks et en pilotant mieux les flux. Ce n’était cependant pas tant le coût financier
de ces stocks qui était en cause. Si un fabricant a en moyenne trois mois de stock
de composants ou matières premières, quinze jours d’en-cours et un mois et demi
de stocks moyens de produits finis entre son magasin d’usine et ses entrepôts
régionaux, cela signifie qu’un composant mettra cinq mois pour traverser la supply
chain du fabricant : or dans certains domaines, comme la fabrication de microordinateurs,
la durée de vie en production est de l’ordre de six mois.

Une telle situation n’est plus acceptable. L’objectif global en mettant sous tension le flux est
la recherche d’une nouvelle rapidité d’adaptation aux évolutions techniques et de
marché, une « agilité » au sein de l’entreprise, mesurée au moins en partie par un
temps de parcours de la supply chain tout entière aussi bien chez les fournisseurs
du fabricant que dans les circuits de distribution.
Le concept de supply chain est porteur de changements d’organisation
au sein des entreprises On s’est donc attaché progressivement à piloter les flux de matières et de
produits au sein de l’entreprise, et de nouveaux besoins de coordination entre directions et services en sont résultés. En ce qui concerne l’organisation de
l’entreprise de production, cela s’est traduit de façon très différente selon les
entreprises, depuis des directions logistiques en charge du pilotage de
l’ensemble des flux jusqu’à des coordinations plus subtiles à travers des organigrammes
à plusieurs dimensions.

Les entreprises françaises ont d’ailleurs souvent plus de difficultés que leurs
homologues anglo-saxonnes à s’adapter à ce pilotage transverse. Elles étaient
en effet souvent organisées selon un modèle hiérarchique strict où chaque
direction et service conservait l’ensemble des fonctions relatives au transit des
produits à travers leur organisation, chacune ayant son stock, ses moyens de
manutention et de transport, ses plannings et ses règles de gestion avec un
minimum de coordination transverse, et parfois pas du tout. On a parfois cru
trouver de nouveaux modes de fonctionnement, mieux appropriés aux nouvelles
conditions du marché et des techniques, à travers la mise en place de
l’assurance qualité avec de multiples contrats entre directions et services.
Parfois, on ne faisait ainsi que renforcer les rigidités.

On peut se demander en quoi cette prégnance hiérarchique peut bloquer le
développement de la supply chain. Il suffit pour cela de comparer une organisation
militaire à une organisation industrielle (figure 1.4). Une armée en
ligne de bataille ou qui tient un front est composée d’unités élémentaires
alignées les unes à côté des autres ; les compagnies sont regroupées en
bataillons, les bataillons en régiments et les régiments en corps d’armée
avec chacun un poste de commandement et donc un échelon de transmission,
ce qui permet de faire « remonter » très vite une information concernant
le front en trois ou quatre étapes de transmission, filtrage et synthèse. Les
ordres peuvent « descendre » aussi vite. L’ennemi, en face, est organisé de
la même façon, et ses structures hiérarchiques sont tout à fait efficaces1.
Chaque unité tient son secteur et rapporte à l’échelon immédiatement supérieur

Nous avons construit nos entreprises sur le même modèle et il est vrai qu’il
présente des avantages : responsabilisation des cadres, gestion simplifiée du
personnel, etc. Il a suffi d’attribuer à chaque direction ou service des indicateurs
financiers et de juger chacun des responsables sur ses résultats pour en
réaliser une modernisation apparente. Et pourtant cela ne peut pas marcher.
La raison est simple : en face de chaque unité, il n’y a pas une unité de l’armée
ennemie. Il n’y a rien. Chaque service reçoit ses informations et ses produits
d’un service voisin et transmet les unes et les autres à un service voisin. Il n’y
a rien de frontal : tout est transverse.

Comme l’aurait un jour déclaré le célèbre industriel japonais Matsushita à
Hervé Serieyx, « Vos structures sont hiérarchiques mais le pire est que vos
têtes le sont aussi… ».

Il suffit pour s’en convaincre de relire ce qui a été longtemps
le bréviaire des dirigeants issus des grands corps de l’État, le célèbre
Administration industrielle et générale de Henri Fayol, qui décrit l’entreprise
industrielle comme un arbre : « Au point de vue du développement, sur la
jeune tige unique de l’arbre, prennent naissance des branches qui se ramifient
et se couvrent de feuilles. Et la sève porte la vie dans toutes les branches et
jusque dans les rameaux les plus ténus, comme l’ordre supérieur porte l’activité
jusqu’aux extrémités les plus infimes et les plus lointaines du corps
social » (Fayol, 1934). Il est très significatif que l’« ordre supérieur » porte
l’activité jusqu’à ceux qui sont considérés comme les « extrémités les plus infimes
du corps social », ce qui n’est guère encourageant pour eux. Ce sont
cependant eux qui font avancer les produits tout au long de la supply chain et
ce n’est pas l’ordre supérieur mais les appels des clients, les horaires des
camions, les programmes de chaque machine, les messages d’EDI qui font
avancer la production pour livrer sans retard, ce mal autrefois endémique des
entreprises françaises.

On notera que cette approche transverse de l’entreprise est très voisine des
méthodes de réingénierie par processus d’une part et des méthodes comptables
ABC/ABM d’autre part qui ont des objectifs voisins. Ce rapprochement n’est pas
fortuit et c’est une nouvelle forme de management qui s’esquisse ainsi au sein
d’une discipline que l’on peut continuer à appeler « logistique » mais qui s’enrichira
progressivement de ces différents aspects de management.
D’une part, l’expression supply chain n’a plus le sens d’une simple description
des processus mais représente aussi l’ensemble des moyens concernés par
ces processus ; d’autre part, les flux concernés ne sont plus seulement les flux
de matières et marchandises mais aussi les flux d’information et financiers
relatifs à ces flux de marchandises. Il en résulte que le pilotage de la supply
chain n’est plus un simple ajustement des quantités et des plannings pour
devenir une activité stratégique d’organisation du pilotage général de l’entreprise
et de ses relations avec ses partenaires.
Les facteurs de développement de l’approche par la supply chain
Désormais tous les cours de management industriel en Amérique du Nord
consacrent beaucoup de temps aux problèmes du management de la supply
chain. De nouvelles formations à la logistique et au management de la supply
chain se créent chaque année en France, non parfois sans une certaine ambiguïté
sur leurs contenus. On pourrait se demander s’il s’agit là d’une nouvelle
mode managériale comme on en a déjà connue, comme le juste-à-temps ou la Qualité. On peut donc s’interroger légitimement sur ce qui explique le
succès des concepts issus de la supply chain dans le management moderne.
Il y a tout d’abord le développement de l’intégration de l’informatique et des
télécommunications à l’intérieur des entreprises (ERP et APS par exemple),
et à l’extérieur (EDI, XML). Il est désormais possible de faire communiquer
fichiers et applications et la tentation est grande de réaliser ce qui devient
possible techniquement à des coûts acceptables. Il n’est que de lire des journaux
spécialisés ou de participer à des manifestations d’information pour
constater que les vendeurs de progiciels et ceux qui assistent les entreprises
dans leur mise en place, les sociétés de conseil, jouent un rôle essentiel
dans la promotion des concepts de la supply chain. On pourrait refaire l’historique
des concepts de la supply chain en suivant le développement de
nouveaux progiciels et des concepts qui vont avec : MRP, DRP, EDI par
serveurs, SCM, ERP, Internet, etc. C’est d’ailleurs une des caractéristiques
de notre époque industrielle qu’une grande partie de l’expérience du management
industriel et général se diffuse à travers des progiciels, véritables
accumulateurs d’expérience.

Il y a aussi le contexte des relations naturellement tendues entre producteurs
et distributeurs pour le B2C et producteurs et fournisseurs pour le B2B. Il
existe dans ces relations des trends de longue durée tels que la concentration
progressive de la grande distribution. Le chapitre consacré à la logistique de
la distribution s’efforce de montrer comment les relations logistiques entre les
uns et les autres résultent de rapports de force qui évoluent avec le temps. Or
le développement des nouvelles formes de collaboration entre entreprises qui
accompagne la prise en compte des concepts de la supply chain n’est pas
indépendant des évolutions de l’organisation économique générale. Ce n’est
pas un hasard si les expériences les plus significatives de l’ECR ont été
menées entre fabricants internationaux de produits « incontournables » et de
grands distributeurs. Ce n’est pas non plus un hasard si les nouveaux rapports
entre assembleurs et équipementiers se sont développés dans l’automobile
dans un contexte particulier de concurrence exacerbée et d’évolution rapide
des méthodes de management de la production.

Un dernier contexte intéresse plus le logisticien : c’est celui de l’évolution de
la logistique elle-même. On pourrait penser que la logistique est une science
ancienne aux méthodes bien analysées et diffusées. À notre avis, il n’en est
rien. L’histoire de la logistique militaire, la plus ancienne, montre qu’elle a
continué de balbutier jusqu’au milieu du XXe siècle. La logistique civile n’est pas
beaucoup plus avancée. Sur le plan théorique, l’histoire de la logistique est
celle d’une suite d’approximations successives aux bases logiques très incertaines,
que l’on pense à la gestion des stocks ou à la tarification des transports…
Quant à la pratique, l’expérience quotidienne montre que les
expressions extatiques de satisfaction de nombreux managers logistiques
quant à leurs résultats, ne correspondent pas souvent à la réalité du terrain et
sont plus du domaine de la publicité d’image de firme. Nous avons cependant
la chance de vivre une période de progrès rapide autant dans la recherche
logistique encore balbutiante que dans les évolutions concrètes. Le concept
de supply chain et, plus encore, celui de réseau à valeur ajoutée qui en est le
développement plus logique, vont se révéler des outils essentiels d’analyse et
d’organisation.

15:00 | 2 commentaires | Lire la suite..

HISTORIQUE ET ÉVOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

Il existe de multiples définitions de la logistique et il en est de même de la supply chain
(en français « chaîne d’approvisionnement » ou « chaîne logistique», mais les logisticiens préfèrent utiliser l’expression américaine). 

Il est impossible actuellement d’en donner une définition acceptée par tous et dans
tous les pays ; aussi est-il préférable d’en examiner les divers sens.
La logistique désigne soit un domaine technique tel que celui dont on trouvera ici
une analyse, soit un certain nombre de fonctions que l’on trouve dans les entreprises,
armées, administrations, etc. Bien entendu, même s’il existe une plage
commune de recouvrement, les fonctions regroupées sous le nom de logistique
changent d’une entreprise à l’autre et le domaine technique couvert par le mot
« logistique » est différent dans chaque ouvrage ou programme universitaire.
Au niveau universitaire, il est possible d’identifier plusieurs courants au sein
du champ logistique dont il faut reconnaître a priori les difficultés de délimitation
de champ. Ces courants sont essentiellement de deux natures :

– Le poids de la recherche opérationnelle, le recours aux modèles économiques
appliqués en particulier au processus d’optimisation des transports. Ce
courant est particulièrement bien représenté par les écoles d’ingénieurs et les
universités américains telles que le MIT ;

– La prise en compte de la dimension marketing qui identifie la logistique
comme un levier complémentaire au traditionnel marketing mix et qui applique
les notions de fonction d’utilité pour le consommateur, celle du service ajouté
aux produits et qui se focalise souvent sur les problèmes de logistique de
distribution. Ce sont plutôt les écoles de management, de gestion et les business
schools telles que la Michigan University, Cranfield et en France l’Essec
qui fût sans aucun doute précurseur en la matière.

Enfin dans cette première approche introductive, il faut reconnaître un écart
entre le monde anglo-saxon très pragmatique centré sur les opérations, les
systèmes d’information et le recours systématique aux « metrics » et le monde
européen qui s’interroge sur la place de la logistique au sein des organisations
et sa contribution aux enjeux business. L’intégration et la combinaison de ces
deux approches constituent un must qui donne un avantage concurrentiel aux
entreprises qui réussissent cette fusion. En ce qui concerne l’expression supply chain
, on peut distinguer l’expression supply chain qui désigne le domaine technique et celle « management de la supply chain » qui désigne la fonction. En France, le terme « logistique » recouvre assez souvent le terme supply chain et les universités enseignent le plus souvent, mais pas toujours, le management de la supply chain à l’intérieur de programmes de logistique entendue dans un sens très large. Aux États-Unis, les deux expressions sont distinguées et le management de la supply chain
est plus souvent enseigné à l’intérieur de programmes relatifs aux operations ou à l’industrial management alors que l’enseignement de la logistique renvoie plutôt au transport et au magasinage. Avec beaucoup d’universitaires français et quelques-uns nord-américains, il nous paraît préférable de rassembler ces deux aspects sous le même nom de « logistique » et nous verrons qu’il y a bien des raisons de le faire. Nous restons donc attachés au terme logistique.

14:43 | 1 commentaires | Lire la suite..