Révolution du juste-à-temps et École de Toyota

Le Principe :

Tout aurait pu continuer comme cela si la crise n’était pas arrivée. Les
premiers effets d’une crise sont de diminuer les ventes, donc de remplir les
stocks de produits finis que l’on continue à fabriquer. Évidemment cela ne peut
pas durer très longtemps et une des premières entreprises à réagir lors de la
crise qui suivit le premier choc pétrolier, fut Toyota, et, au sein de Toyota, celui
qui devait en devenir le directeur technique, M. Ohno.

Celui-ci nous explique que lorsque l’entreprise s’est retrouvée avec ses parkings
pleins de voitures invendues, il a fallu faire quelque chose et ce quelque chose,
qui a pris des années pour se constituer en une doctrine cohérente, est à la base
de toutes les organisations industrielles modernes : on l’appelle le « juste-àtemps
». Cela a également modifié la place de la logistique dans l’entreprise.Ce n’est pas un hasard si le juste-à-temps est né dans l’industrie automobile.

L’automobile est un produit de grande consommation sujet à des mouvements
cycliques de la demande. Mais il s’agit aussi de biens de relativement grande
valeur avec une valeur ajoutée moyenne de telle sorte qu’il est impensable pour
un fabricant de conserver des stocks très importants. Si on ne veut pas accumuler
des véhicules invendus, il ne faut pas en produire plus que les consommateurs
n’en réclament. Il existe deux façons de résoudre ce problème :
améliorer les prévisions de vente ou attendre d’avoir une commande pour fabriquer.
Jusque-là tout le monde pratiquait la première solution mais, comme l’a
dit un humoriste, la prévision est un art difficile surtout quand elle concerne
l’avenir. Nous verrons au chapitre 5 sur les prévisions que leur exactitude se
dégrade avec la distance de leur horizon. Dans l’environnement économique
actuel à fortes « turbulences », on ne peut espérer produire des prévisions
convenables au-delà de quelques mois, voire même quelques semaines.

La deuxième solution paraissait a priori impossible à mettre en oeuvre. On peut
penser que le consommateur n’est pas prêt à attendre plusieurs mois la livraison
du véhicule qu’il veut acheter ; or c’était l’ordre de grandeur du délai de transit
du véhicule et des éléments qui le composent tout au long des ateliers et chaînes
de montage. En revanche, il apparaît qu’une partie importante des consommateurs
est prête à attendre une semaine ou deux pour recevoir un véhicule,
d’autant plus que le nouveau consommateur est devenu exigeant et ne se
contente plus d’un modèle standard. En outre, on peut attendre les commandes
des concessionnaires pour mettre en fabrication les véhicules correspondants.
Mais si le concept de juste-à-temps trouve son point de départ à ce stade, ce
n’est pas là qu’il apparaît révolutionnaire. Toute entreprise cherche à ne pas
produire d’invendus ou d’invendables. Une fois qu’on a décidé de ne fabriquer
que ce qui est déjà commandé (avec beaucoup d’exceptions à la règle), on
peut reprendre les commandes pour construire un programme de fabrication
classique avec cette difficulté qu’il faut revoir en permanence les programmes
de fabrication pour les adapter aux commandes.

L’autre solution, et c’est celle de Toyota, consiste à « tirer la fabrication » par
les commandes au lieu de les pousser par le plan de fabrication. Si la dernière
opération de construction d’une voiture consiste à monter 5 roues sur le reste
de la voiture après avoir assemblé pneus et jantes (exemple fictif), le juste-àtemps
consiste à lancer la commande de 5 roues et 16 écrous chaque fois
qu’on veut terminer une voiture, et ensuite sur le poste de fabrication des
roues, à commander 1 jante et 1 pneu chaque fois qu’on veut constituer une
roue. C’est évidemment absurde car on devrait attendre la fabrication des
écrous pour terminer le véhicule. En revanche, il est possible d’affecter à
chaque poste de travail un petit stock, aussi petit qu’on le peut, et à le
réapprovisionner par une commande en amont chaque fois qu’un lot de ce
stock a été utilisé. C’est le principe du kanban. Le poste qui termine le véhicule
a un stock de boulons et de roues ; quand il a consommé un lot de roues, il
demande au poste de fabrication des roues de fabriquer un nouveau lot de
roues. Quand ce poste de fabrication de roues a utilisé un lot de jantes, il
demande au poste de fabrication des jantes d’en fabriquer un nouveau lot, son
stock de jantes lui permettant de continuer « éventuellement » à fabriquer des
roues jusqu’à l’arrivée de ce lot de jantes. Le mot « éventuellement » est
important car il signifie que si aucun poste aval ne lui demande de fabriquer un lot de roues, il n’en fabriquera pas. Bien entendu le réglage de tous ces
stocks et de tous ces lots est très délicat.

Dans l’organisation traditionnelle, chaque poste fabrique tout de suite ce que
le plan lui a assigné et ne s’arrête que lorsqu’il a terminé. Il expédie sa production
vers l’aval. Dans une organisation de type kanban, chaque poste ne fabrique
que ce que l’aval lui réclame. La notion de « juste-à-temps » remonte de
l’aval à l’amont.

Troisième étape du juste-à-temps : de l’entreprise à ses fournisseurs. Le fabricant
d’automobile ne fabrique pas ses pneus, mais il peut demander à son
fournisseur de pneus de lui envoyer les lots dont il a besoin quand il en a
besoin. Cela ne l’empêchera pas de passer des contrats, de lui fournir des
prévisions, mais la commande définitive peut être « fixée » quelques semaines,
quelques jours ou même quelques heures avant son utilisation. Cela
suppose que le fabricant a une très bonne connaissance des capacités de
fabrication de son sous-traitant de façon à ne pas l’obliger à constituer des
stocks ce qui ne ferait que reporter les stocks sur le sous-traitant, stocks qu’il
faudrait bien payer d’une façon ou d’une autre.

Le juste-à-temps impose un réglage permanent des flux et une surveillance permanente
des transferts entre usines, entre ateliers et entre postes de travail. Avec
cette technique, la logistique se situe au coeur des processus de production et tend
à déborder très sensiblement de son rôle traditionnel de transport et magasinage.
Mais le juste-à-temps a beaucoup d’autres conséquences.

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Pilotage des stocks, Les deux méthodes génériques de gestion des stocks

Les deux questions essentielles auxquelles doit répondre tout gestionnaire de stock sont :

– quelle quantité dois-je réapprovisionner ?
– selon quelle périodicité ?

Dès lors, on peut rendre la quantité et la périodicité soit fixe avec des valeurs
calculées (quantité économique de commande) ou figées à l’avance, soit variable.

On peut imaginer a minima 4 méthodes génériques selon que quantité et
périodicité sont simultanément fixes ou variables :

1- Les deux méthodes génériques de gestion des stocks :

Il y a deux façons de gérer un stock dans le temps. On peut soit passer des
commandes à une date précise : le 1er du mois par exemple et l’on parle alors
de réapprovisionnement à période fixe. On peut au contraire attendre que le
stock tombe en dessous d’un certain niveau pour passer une commande et
l’on parle de réapprovisionnement sur point de commande.

La détermination du point de commande est en principe très simple : il suffit
de le fixer de telle façon que le stock soit au minimum lorsque la commande
arrivera ce qui revient à fixer un point de commande égal à la consommation
pendant le délai de réapprovisionnement Comme on n’est pas le plus souvent capable de prévoir avec exactitude la consommation pendant ce délai de livraison, on ajoute au niveau de ce point de commande théorique une certaine quantité appelée stock de sécurité. On verra au chapitre 5 comment l’on peut
déterminer ce stock de sécurité. En fait, en moyenne et par le jeu de ce stock
de sécurité, le stock ne sera pas à zéro au moment de l’arrivée de la
commande, mais quelque part au-dessus ou au-dessous du niveau du stock
de sécurité et, plus rarement à zéro par rupture de stock avant l’arrivée de
cette commande si la consommation a été plus forte que la moyenne au-delà
de ce stock de sécurité(figure 4.5).

Presque tous les stocks sont désormais gérés sur point de commande. Le
réapprovisionnement à période fixe a cependant plusieurs avantages :

– Il se prêtait bien autrefois à l’organisation des travaux administratifs faits à
la main. À une certaine date, le gestionnaire de stock consultait un bac de
fiches et regardait les commandes à passer. Cet intérêt a disparu depuis que
les stocks sont gérés sur ordinateurs.

– Lorsque les réapprovisionnements sont très fréquents, le gestionnaire de
stock, comme un chef de rayon de supermarché par exemple, peut passer en
revue tous les soirs ou au moins plusieurs fois par semaine les articles de son
rayon ce qui l’oblige à suivre de très près ce qui se passe.

– Lorsque les marchandises sont payées à x jours fin de mois comme il est
souvent d’usage en France, il peut être intéressant d’avancer ou de retarder
certaines commandes pour retarder l’échéance de paiement.

Néanmoins, le réapprovisionnement à période fixe présente l’inconvénient
d’obliger à fixer un stock de sécurité qui couvre tout le cycle de gestion et non
pas seulement la période de réapprovisionnement (voir infra). Il est donc nettement
plus coûteux et il tend à perdre de l’importance.
Mais lorsqu’on gère un article à période fixe, on n’a pas à se poser de question
sur la quantité à réapprovisionner.

C’est, d’évidence, celle qui permettra de tenir jusqu’à la fin de la période fixe choisie. On peut en revanche se poser la question de la périodicité optimale des commandes et l’on retombe sur un
problème très voisin de celui de la quantité à commander puisque, par le jeu
de la consommation moyenne par période, la quantité à commander en
moyenne correspond aussi à une période.

Une réponse classique à la question de la quantité à commander consiste à
fixer un stock maximal de recomplètement. Chaque commande est déterminée
en soustrayant de ce niveau la quantité en stock et, éventuellement, les
commandes déjà en attente. C’est ce qui apparaît sur le graphique ci-dessous
où l’on voit bien que ce niveau de recomplètement est un niveau fictif qui ne
sera jamais atteint car, quand la commande arrivera en fin de délai de livraison,
on aura consommé pendant ce délai de livraison, une partie du stock existant
lors de la commande.

Cette technique ne résout cependant pas notre problème. On voit sur la
figure 4.6 que, si la sortie qui provoque le passage en dessous du point de
commande n’est pas trop importante, on commandera toujours à peu près la
même quantité. Cette technique permet bien de répondre à la question :
« Combien faut-il commander ? » mais en pose immédiatement une autre :
« Comment fixer le niveau de recomplètement ? », ce qui revient exactement
au même.

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Analyse d’un stock : Segmentation par les utilisations et les contraintes logistiques

 

Un stock est souvent constitué de produits hétérogènes. Ce peuvent être des produits ayant des caractéristiques logistiques très différentes : produits frais et produits secs dans l’alimentation, produits électroniques et câbles dans les télécommunications, etc. Il importe de bien distinguer des produits qui demanderont
des conditions différentes de transport, de manutention et de stockage.

C’est un problème que l’on retrouvera dans l’étude des schémas directeurs
logistiques au chapitre 18.

Mais il est plus important encore de segmenter un stock à partir de ses paramètres
d’utilisation. Un stock, même constitué de biens logistiquement homogènes,
peut être destiné à satisfaire des besoins de clientèles différentes ou des besoins
différents d’une même clientèle. Ainsi les besoins de grossistes ne seront pas les
mêmes que ceux de détaillants livrés directement ni en quantités de chaque
livraison, ni en fréquence de livraison, ni en horaires, etc. En fait ce qui est alors
important n’est pas l’analyse du stock mais l’analyse du flux. Il n’y aura lieu de
segmenter le stock que si la différenciation des flux impose une différenciation
des unités de conditionnement. Cependant il est évident, que pour la gestion des
stocks, il est indispensable de segmenter les divers flux qui concernent le stock.
On retrouvera ce type d’analyse au chapitre 5 sur les prévisions. Pour l’instant
nous nous limiterons à l’analyse du stock proprement dit en supposant que ce
stock est homogène, tant logistiquement que du point de vue de ses utilisations.

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Les Mécanismes de régulation de Stockage

On peut d’abord, pour simplifier le modèle, supposer qu’il n’y a que deux flux,
un flux entrant et un flux sortant, et un seul produit stocké. La régulation du
stock suppose une possibilité d’action sur le flux entrant et/ou sur le flux
sortant. Le paysan bamiléké qui remplit son grenier après la moisson ne peut agir

ensuite que sur le flux sortant en réduisant sa consommation en période
de disette. Au contraire, le marchand wolof de cacahuètes ne régule que son
approvisionnement en fonction de ses ventes.

Pour réguler des flux, il faut un mécanisme régulateur : cerveau humain, ordinateur,
dispositif mécanique comme la chasse d’eau des WC ou dispositif électromécanique
ou électronique, comme un régulateur PID.
Il faut en outre connaître la situation du stock soit à n’importe quel moment (en
tenant à jour une représentation permanente, un modèle), soit à des périodes
de scrutation.

C’est la distinction importante qu’il convient de faire entre le suivi des stocks
dont la mission est de s’assurer de la justesse de la connaissance des stocks
au niveau informatique et comptable par rapport au niveau physique de ces
stocks et la gestion des stocks dont la mission est de définir les règles du jeu
qui conduisent au niveau des différents types de stock.
Dans le second cas, on peut mesurer le niveau du stock à chaque période de
scrutation : capteur de niveau, bras du flotteur de la chasse d’eau, inventaire
physique du magasinier, etc.

Si l’on considère des entrées et sorties discrètes, l’équation fondamentale d’un
stock est en effet :

Stock (n) =  Stock (n – 1) + Σ Entrées – Σ Sorties

On peut déterminer le niveau de stock à n’importe quel moment à partir du
niveau précédent et de la connaissance des entrées et des sorties. Les résultats
de ces calculs peuvent cependant dériver progressivement par rapport au
stock réel à la suite d’erreurs dans l’enregistrement des entrées et sorties. 

Il faut donc procéder à des inventaires périodiques de recalage.
En comptabilité par exemple, on distingue la technique de l’inventaire annuel et
celle de l’inventaire permanent. L’inventaire physique annuel par le ou les magasiniers
permet d’établir les quantités en stock et donc de déterminer les valeurs
du stock au jour de l’établissement du bilan (qui lui est même une sorte de mesure
des stocks de « valeurs » de l’entreprise – y compris des stocks proprement dits – par opposition 

au compte d’exploitation qui mesure des flux pendant l’exercice
comptable). 

L’inventaire permanent consiste pour un stock comprenant plusieurs
articles, à recenser périodiquement une partie des articles en stock de telle sorte
que, par exemple, tous les articles aient été recensés une fois dans l’année.
En régime stable, le flux d’entrée doit être égal au flux de sortie sur une
période de temps caractéristique du stock, sinon le stock tendrait vers zéro ou
s’accroîtrait indéfiniment. 

Dans un stock où la variable de régulation est le flux
d’entrée (un stock de commerçant par exemple), la période caractéristique de
ce stock est la période qui sépare deux réapprovisionnements. 

Pendant cette période, le stock diminue régulièrement. Ainsi, dans une grande surface, le
chef de rayon fait son inventaire tous les soirs ou trois fois par semaine pour
déterminer ce qu’il va réapprovisionner.

Lorsque le niveau du stock ne permet plus de satisfaire le flux sortant, on parle
de rupture de stock. Lorsque la capacité de stockage ne permet plus de recevoir
le flux entrant, on est dans une situation sans nom et l’on peut parler
« d’embouteillage », par analogie avec la bouteille pleine. Ainsi un feu rouge
sur une voie à sens unique, constitue une régulation du stock des automobiles.

Le stock de voitures accumulées au feu rouge s’écoule au feu vert en même
temps que le flux entrant. Si, par rapport au flux entrant, l’espace réservé à ce
stockage des voitures est trop petit ou si le temps du feu vert est trop court ou
si le flux sortant est ralenti pour une raison ou une autre, on arrive à une situation
d’embouteillage. Une caractéristique importante d’un stock est donc sa
capacité de stockage (figure 4.1).

Pour réguler un stock, on peut soit réduire ou augmenter le flux entrant (ou le
flux sortant) : c’est ce que fait parfois un agent au carrefour en faisant accélérer
les voitures ou un fontainier en ouvrant plus grand la vanne ou un commerçant
en passant ses commandes... 

On peut aussi réduire ou augmenter le flux sortant : rationnement, promotions commerciales, lâcher de barrages, etc.

Pour réguler un stock, il faut prévoir ce que sera le flux que l’on ne contrôle
pas entre deux opérations de régulation. Gérer un stock, c’est prévoir.
Cette prévision peut se faire à partir de l’analyse statistique des flux passés,
ce qui suppose que l’on soit capable de déterminer une « loi ». Elle peut aussi
se faire à partir de données extérieures au système par la connaissance anticipée
des facteurs qui régissent le flux non maîtrisé. Ainsi en est-il du gérant
d’entrepôt qui reçoit la liste des commandes à expédier le lendemain et peut
déterminer de combien il va devoir se réapprovisionner aujourd’hui pour satisfaire
les commandes de demain.
À partir de cette analyse très théorique, il est donc possible de caractériser un stock :
– pour chaque flux, déterminer :
 

• s’il s’agit d’un flux d’entrée ou de sortie,
• s’il est discret ou continu,
• si le flux est régulable ou seulement prévisible (s’il n’est ni l’un ni l’autre,
on est très ennuyé...) ;
 

– pour la capacité de stockage, connaître son maximum et son minimum (le
plus souvent nul mais parfois négatif) ;

– pour un flux régulable, connaître son débit minimal et maximal, les valeurs
de régulation qu’on peut lui donner et le temps de réaction entre une décision
de modification et son exécution (hysteresis) ;
– pour un flux prévisible continu connaître sa loi d’écoulement ou disposer de
prévisions ;
– pour un flux prévisible discontinu connaître la loi de répartition des « grappes
» et leur loi d’arrivée ou des prévisions (cette notion de « grappe » est
importante car ce n’est pas la même loi qui caractérise des arrivées ou des
sorties d’un item à des intervalles de temps variables ou des arrivées ou
sorties d’un nombre variable d’items à des intervalles de temps variables) ;
– nature de l’organe de régulation ;
– méthode de détermination du niveau du stock ;
– période de scrutation ou de calcul du niveau de stock ;
– méthode de détermination des régulations à effectuer (temps, nature et paramètres).

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La Définition Du Stock Stockage - Principes

Principes :

La pratique des stocks est universelle ; elle n’est même pas propre à l’homme.
Les écureuils qui amassent des noisettes ou autres graines pour l’hiver ne sont
pas les seuls, non plus, à pratiquer cet art de la gestion des stocks. Tous les
organismes vivants, le corps humain par exemple, utilisent peu ou prou des
stocks. 

Cette gestion est une condition de survie et sa pratique est « câblée »
dans l’instinct. Les premiers « cueilleurs » ou agriculteurs ont dû constituer des
greniers pour stocker afin de survivre d’une saison l’autre. Il en résulte que le
« modèle » du stock est un des modèles fondamentaux de l’homme, ce qu’on
appelle depuis Kuhn, un « paradigme ». Face à un paradigme, on a toujours
intérêt à conduire l’analyse avec beaucoup de soin afin d’éviter des comportements
« instinctifs », source d’erreurs et de sous-optimisation.

Soit un réseau de flux, de quelque nature que ce soit. Aux noeuds de ce réseau
(les sommets d’un graphe orienté), on a des flux entrants et/ou des flux
sortants. Si la somme des flux entrants pendant une période de temps n’est
pas égale à la somme des flux sortants, il y a accumulation à ce noeud, d’un
stock positif ou négatif. L’idée d’un stock négatif n’est pas invraisemblable pour
celui qui regarde la situation de son compte bancaire en fin de mois...

Le modèle du stock est cependant un peu plus complexe. N’importe quelle
accumulation de n’importe quoi n’est pas un stock. Il faut en plus une finalité.
Il faut en plus une finalité ce qui signifie que le stock doit être toujours considéré
comme la conséquence soit d’une règle de gestion résultant d’une décision
ou d’un arbitrage, soit d’un mode d’organisation entre des fonctions
impliquées sur le niveau des stocks ou à un niveau opérationnel au niveau par
exemple du processus de production ou d’entreposage des produits.

Il y a stock, lorsqu’il y a contrôle du stock, ce qui suppose un objectif et un
mécanisme de régulation. On s’attachera aux finalités par la suite après avoir
précisé les mécanismes de base de la régulation.

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