Le concept de supply chain, aussi efficace soit-il sur le plan pratique, ne
permet pas d’assurer une représentation pertinente des flux de marchandises :
– même s’il existe un seul fabricant d’un produit, il existe le plus souvent
plusieurs distributeurs et chaque distributeur a plusieurs surfaces de vente si
bien que la chaîne logistique est alors une arborescence ;
– il existe le plus souvent à partir d’une entreprise plusieurs circuits de distribution
pour un même produit ou pour des produits différents : grande distribution,
circuits classiques grossistes-détaillants, VPC, etc. Chacun de ces
circuits représente une supply chain dont beaucoup d’éléments sont communs,
par exemple ceux de production ; physiquement, l’entreprise peut livrer à partir
de plusieurs entrepôts ; elle peut livrer tantôt un entrepôt ou une plate-forme
de distributeur et tantôt une surface de vente directement, voire le consommateur
directement en vente par correspondance ou à travers le e-commerce.
En réalité, la supply chain n’est pas une chaîne mais un graphe orienté dont
chaque arête représente un flux, c’est-à-dire un déplacement de produit, et
chaque sommet une étape entre plusieurs flux et, éventuellement, un stockage.
On distinguera donc par la suite deux sortes de sommets :
– les entrepôts, points d’accumulation de produits où ceux-ci sont stockés en
plus ou moins grande quantité et pour une durée plus ou moins longue ;
– les plates-formes, dites parfois plates-formes de transit, où les produits ne
sont pas stockés mais passent seulement pour aller d’un flux à un autre avec
parfois un simple transit et parfois un regroupement ; l’on parle alors de crossdocking.
Il existe bien entendu toutes les situations intermédiaires et il peut arriver que
la durée de séjour d’une marchandise en entrepôt ne soit que de quelques
jours ou quelques heures si celui-ci est géré en juste-à-temps alors que sur
une plate-forme de distributeur par exemple, il peut y avoir en permanence
quelques jours de consommation.
Aussi est-il préférable d’analyser l’ensemble de ces circuits sous forme de
réseaux et, depuis quelque temps, a-t-on tendance à parler de « réseaux à
valeur ajoutée » par référence à la valeur qu’apporte au produit le passage par
chaque point du réseau.
On verra d’ailleurs que les méthodes d’analyse de supply chain les représentent
le plus souvent sous forme de réseaux. D’autre part, le développement
des « entreprises virtuelles » conduit à prendre de plus en plus en considération
des réseaux d’entreprise et cette approche tend à se renforcer à travers
le développement des réseaux d’entreprise internet qu’il s’agisse par exemple
des « places de marché » du B2B, ou des « galeries marchandes » ou Fourth
Party Logistics du B2C.
Certaines définitions de la supply chain ne retiennent
plus que cet aspect. Ainsi Lisa M. Ellram (citée par Halley, 2000) définit la
supply chain comme « un réseau d’entreprises en interaction dont l’objectif est
de livrer un produit ou un service à l’utilisateur final, en intégrant les flux à
partir des matières premières jusqu’à la livraison du produit fini ». L’accent
n’est plus mis sur l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients mais sur un
réseau d’entreprises.
C’est donc à partir de ces concepts que nous nous efforcerons de présenter
la façon dont on peut le mieux analyser et piloter des flux logistiques, même
si nous continuerons d’utiliser l’expression supply chain en l’entendant dans
ce sens étendu d’un réseau
1- Principe :
Il est possible de représenter l’économie tout entière en termes de flux. Il y a
d’abord des flux de matières premières et produits de toutes sortes qui vont
des champs ou des mines, puits de pétrole, mers, etc., vers des usines, puis
d’usines en usines, passant par des entrepôts à travers des moyens de transport
et de manutention tels que wagons, camions, chariots élévateurs, etc. ; à
l’intérieur des usines, les produits sont modifiés et assemblés et les produits
finis vont ensuite d’entrepôts d’usines en entrepôts ou plates-formes de distributeurs
jusqu’aux grandes surfaces elles-mêmes ; le flux ne s’arrête pas là car
les consommateurs eux-mêmes jouent un rôle en prélevant ce dont ils ont
besoin dans les rayons des supermarchés, poussant leurs caddies jusqu’aux
caisses puis jusqu’à leur véhicule pour ensuite les transporter jusque chez eux.
À côté de ces flux de produits, circulent, parfois en sens inverse, des flux
d’informations sur papier ou à travers les réseaux de télécommunication :
commandes, factures, avis de livraison, feuilles de routes des camions, flux
monétaires, etc.
On peut représenter chaque flux élémentaire par une flèche qui indique son
sens, ce qu’un mathématicien appellerait un « arc » sur un « graphe » ; aux
points de rencontre de plusieurs arcs se trouve ce qu’on appelle un
« sommet » ou un « noeud » avec des flèches qui entrent et des flèches qui
sortent. Chacun de ces noeuds peut être un entrepôt où entrent et d’où sortent
des produits ou une usine ou un hypermarché, etc.
L’ensemble de ces flux constitue un immense réseau qui couvre le monde entier.
Voici un extrait d’une représentation très simple d’un ensemble d’entreprises
avec des distributeurs (ronds) et des producteurs (carrés) du domaine agroalimentaire
(figure 1.5). Ce graphique ne prétend pas représenter la géographie
mais seulement les flux entre entreprises, chaque flèche indique un flux de
marchandises.
Cet extrait de représentation est très simple si l’on considère qu’une GMS
(grande et moyenne surface de vente) peut avoir des centaines de fournisseurs
et qu’on n’a pas représenté les clients finaux… D’autre part, on s’est
limité à représenter des flux de produits mais ces flux de produits ne sont
rendus possibles que grâce à des flux d’informations (propositions, contrats,
commandes, bordereaux de livraison, lettres de voiture, etc.) dont la représentation
serait encore beaucoup plus complexe, et il faudrait encore y rajouter
les flux de monnaie, scripturale le plus souvent, avec les intermédiaires obligés
que sont les banquiers. La vie économique est un tissu capillaire d’une
extrême complexité. Compte tenu de cette complexité des circuits économiques,
pour procéder à une analyse logistique on est obligé de simplifier en ne
retenant qu’une petite partie de la réalité.
On peut pour simplifier, ne représenter qu’une seule entreprise de production
avec son fournisseur et ses clients en éliminant tout le reste (figure 1.6).
Pour obtenir une représentation plus significative d’un point de vue logistique,
il est cependant nécessaire d’affiner la représentation. La figure 1.7 représente,
par exemple, des flux de marchandises provenant de deux producteurs et allant
vers les surfaces de vente d’un distributeur à travers la plate-forme régionale
du distributeur. Les productions de deux usines différentes d’un des producteurs
sont regroupées dans un entrepôt à partir duquel se font les expéditions
vers les distributeurs. On remarquera qu’une des surfaces de vente est livrée
tantôt par la plate-forme du distributeur, tantôt directement par un des producteurs
dont l’entrepôt est proche de cette surface.
Bien entendu, ce schéma ne représente qu’une toute petite partie des flux réels d’un grand distributeur qui
dispose de nombreux entrepôts régionaux, éventuellement de ses propres
entrepôts nationaux ou internationaux, et qui est approvisionné par des milliers
de fournisseurs avec leurs entrepôts d’usine, entrepôts de regroupement,
plates-formes de leurs transporteurs, etc. On pourrait représenter des flèches
partant de chaque plate-forme de vente et symbolisant les transports assurés
par les clients qui emmènent leurs emplettes chez eux dans leurs propres
voitures. On pourrait aussi bien représenter les flux des fournisseurs des
usines qui leur livrent les matières premières et les composants nécessaires.
On a distingué jusqu’à présent « plates-formes » où transitent les marchandises
et où il n’y a pas normalement de stocks et « entrepôts » où l’on gère les
stocks.
Cette distinction est pertinente mais si l’on se place dans une optique
de flux, il suffit que le débit des entrées de marchandises soit supérieur au
débit des sorties sur un des noeuds du réseau quel qu’il soit, pour que la
marchandise s’accumule en ce noeud et que l’on ait alors ce qu’on appelle un
stock jusqu’à ce que ce stock ait été écoulé. Cela arrive sur les plates-formes
où les marchandises s’accumulent parfois plus qu’on ne le voudrait à la suite
d’une erreur quelconque.
On peut donc considérer qu’il existe à chaque noeud
de graphe un stock réel (entrepôt) ou virtuel (plate-forme), ce dernier étant un
stock que l’on s’efforce de maintenir à un niveau minimum de quelques heures
ou quelques jours.
2- Hétérogénéité des produits:
Le principe de supply chain considère que les produits s’écoulent tout au long
de la supply chain « depuis les fournisseurs des fournisseurs jusqu’aux clients
des clients ». Cependant ce ne sont pas exactement les mêmes produits qui
s’écoulent dans les différents arcs du réseau.
Par exemple, les figures précédentes pourraient nous faire croire que toutes
les flèches représentant le produit ont la même signification et traduisent un
transfert géographique d’un même bien. D’abord ce n’est pas le cas pour une
entreprise industrielle.
Sur la figure 1.8, on a distingué des flèches noires et des flèches en pointillé.
En effet, ce ne sont pas les mêmes produits dont le transit est représenté par
ces flèches. Les flèches en pointillé correspondent à des envois de matières
premières ou composants, tous divers. Les flèches noires correspondent à des
biens fabriqués par l’usine et qui intègrent les différents composants sous une
forme ou sous une autre.
Certains composants peuvent ne pas apparaître
dans le produit, par exemple l’électricité qui a servi à produire ces biens et qui
a bien été envoyée à l’usine, à moins qu’elle n’ait ses propres générateurs
mais dans ce cas, elle recevra du combustible. Les cercles ne désignent pas
de simples stocks : le cercle qui représente l’usine représente des stocks
multiples d’en-cours, des transferts d’un lieu à l’autre dans l’usine, des processus
de fabrication, etc.
Le cercle qui représente le magasin d’usine peut représenter
non seulement un stockage avec tout son environnement de réception,
préparation, expédition mais aussi des opérations de post-manufacturing :
mise sous emballages spéciaux pour une promotion, adjonction de modes
d’emploi en diverses langues, etc.
Il peut y avoir également des températures ambiantes différentes à maintenir
dans la chaîne logistique et la solution de porteurs tri-température si elle représente
une solution d’optimisation transport attractive génère en revanche une
complexité qui ne pourra être appréhendée que par le recours au concept de
familles logistiques. Cette approche permettra d’équilibrer les solutions en
matière de systèmes partagés économes et de systèmes spécifiques répondant
à des contraintes locales.
Même lorsqu’on représente des chaînes de distribution, il y a là encore des
changements de produits. En effet, un premier producteur envoie par exemple
à la plate-forme du distributeur des palettes de ses produits. Ces palettes ne
sont pas logistiquement la même chose que les cartons ou même les articles
individuels qui sont expédiés aux surfaces de vente après regroupement en
rolls par exemple. Il faut donc se méfier un peu de ces schémas très généraux
qui ne correspondent que très partiellement à la réalité du terrain.
3- Principe d’arborescence:
Un autre aspect important de l’organisation des flux réside dans le principe de
double arborescence.
L’ensemble des flux logistiques constitue au sein de la société tout entière une
sorte de gigantesque graphe. Pour une production particulière cependant, on a
vu que, comme sur la figure précédente, l’approvisionnement des matières
premières et composants vers l’usine de production constituait une arborescence
en remontant depuis l’usine vers les sous-traitants de 1er niveau puis de
2e niveau, etc. De l’autre côté de la supply chain, la production s’éclate sur des
entrepôts nationaux puis régionaux du producteur ou des distributeurs puis entre
toutes les surfaces de vente, avant d’être éclatée entre les millions de consommateurs
qui vont chacun utiliser le produit. C’est encore une arborescence.
Ce schéma général d’une double ou même de multiples arborescences est un
schéma universel.
On le retrouve aussi bien dans un « arbre », le végétal, dont
les racines constituent une première arborescence qui recueille les substances
nutritives, le tronc qui permet de faire monter la sève, les branches maîtresses
qui se décomposent progressivement en plus petites branches puis en
rameaux et feuilles où se réalise la photosynthèse. On en retrouve une version
différente avec les grands réseaux nécessaires aux agglomérations humaines.
Ainsi un réseau de télécommunication est constitué de ce qu’on appelle la
« boucle locale », multiples paires de fils, de cuivre le plus souvent, allant
depuis chaque abonné jusqu’à un répartiteur ; puis les paires se regroupent
dans des câbles progressivement de plus en plus gros pour relier les abonnés
à des commutateurs ou des routeurs.
Des câbles, le plus souvent en fibre optique
à grandes capacités, relient les commutateurs et les routeurs et l’on
obtient ainsi de multiples arborescences reliées entre elles par des canaux à
grande capacité comme des sortes de rhizomes.
Chaque fois que l’on a une structure de transport de ce type, on constate que,
comme pour toute structure hiérarchique, le nombre de branches croît de
façon géométrique au fur et à mesure que l’on descend l’arborescence avec
une conséquence importante :
– pour les artères de grande capacité qui relient entre elles les arborescences,
les coûts de transport sont faibles pour chaque produit car ils sont partagés
en un grand nombre de produits ;
– plus l’on se rapproche du consommateur final, plus le coût du transport
augmente car les quantités transportées sur chaque trajet particulier sont de
plus en plus petites et les transports de moins en moins fréquents : il en résulte
un coût de distribution de plus en plus important. La conséquence en est que
le coût du dernier kilomètre de la distribution, celui qui est supporté par le consommateur final avec son propre véhicule ou son panier à provision, est le coût logistique le plus important.
De même qu’en télécommunication la boucle locale est la partie la plus
coûteuse d’un réseau, de même en logistique de marchandises, la croissance
géométrique des branches fait que le dernier kilomètre est la partie la plus
coûteuse de la distribution et nous devrons tenir compte de ce phénomène en
étudiant les grandes évolutions de la logistique de distribution sous la pression
d’Internet et du e-business.
4- Le concept de valeur ajoutée:
L’analyse de la valeur est une technique déjà ancienne puisqu’elle fut développée
pendant la deuxième guerre mondiale par Larry D. Miles de General
Electric. Il s’agissait alors d’étudier si dans les conditions du temps de guerre,
on ne pouvait pas remplacer des composants d’un produit par d’autres moins
rares ou moins coûteux. Par la suite, l’analyse de la valeur est devenue une
technique classique de réduction des coûts qui consiste à examiner en détail
tous les composants susceptibles d’être modifiés, standardisés ou fabriqués à
moindre frais. On recommande généralement ce type d’analyse aux acheteurs
qui doivent, pour un produit acheté en grande quantité :
– déterminer quelles sont les fonctions de ce produit ;
– chercher si certaines caractéristiques actuelles de ce produit ne sont pas
indispensables ;
– se demander si les spécifications retenues ne sont pas trop élevées ;
– chercher des substituts moins onéreux ;
– voir si on ne peut pas standardiser ce produit pour l’utiliser dans un plus grand
nombre de cas et donc réduire son prix de revient, d’acquisition et d’utilisation ;
– en définitive, remplacer ce produit par un autre qui remplira les mêmes fonctions
à un moindre coût.
L’exemple classique est celui des bouchons de réservoir des automobiles
réalisés en acier avec plusieurs composants et que l’on a souvent remplacés
par une pièce en plastique beaucoup moins chère avec moins de composants.
Dans l’absolu, on devrait pouvoir déterminer la valeur ajoutée par un composant
à un produit et comparer son coût à cette valeur.
L’analyse de la valeur doit pouvoir s’appliquer à la chaîne logistique. Toute
opération de la chaîne logistique doit apporter de la valeur et l’on doit en
permanence rechercher si l’on ne peut pas obtenir la même valeur à un moindre
coût. Par exemple, un transport permet au consommateur de disposer d’un
produit fabriqué loin de là.
Ce transport a un coût et l’on peut se demander si
l’on n’a pas intérêt à réduire ce coût en produisant plus près du consommateur
si le marché, les conditions de production et les coûts de transport des produits
de base et composants permettent d’obtenir un résultat positif.
La difficulté est que l’on connaît le plus souvent les coûts de chacune des
opérations – et encore pas toujours – mais qu’il est beaucoup plus difficile de
déterminer la valeur ajoutée. C’est cependant une recherche indispensable,
mais l’on doit prendre garde qu’une économie sur un maillon de la chaîne peut
entraîner une augmentation sur un autre. Ceci n’est pas toujours défavorable.
Par exemple, le développement de la grande distribution a diminué de façon
très importante les coûts des PGC (produits de grande consommation), mais
elle oblige les consommateurs à se rendre avec leur propre véhicule dans les
surfaces de vente, à réaliser le picking, puis le transport jusqu’à leur résidence
(en passant par les caisses), ce qu’ils n’avaient pas à faire avec le système
des épiceries de quartier. Cette contribution à l’amortissement de leur véhicule
est un facteur psychologique important pour chacun d’entre eux. Une partie
importante des développements très actuels de la logistique consiste à tenter
de mesurer les économies possibles sur l’ensemble de la supply chain au prix
d’une augmentation plus faible des coûts sur une partie de la chaîne. C’est un
des objectifs de l’ECR qui suppose une collaboration entre tous les participants
à la supply chain pour étudier ces améliorations possibles et bien entendu
déterminer qui supportera les nouveaux coûts et qui profitera, et dans quelle
mesure, des gains.
5- Les trois niveaux d’extension:
On a vu le principe de modularité de la supply chain qui permet d’effectuer les
analyses à différents niveaux. Il en est de même de n’importe quel réseau et
l’on connaît bien les échelles en cartographie en fonction desquelles on représente
avec plus ou moins de détail chaque élément d’un plan.
On a vu avec les problèmes de valeurs ajoutées et de coûts sur les différents
maillons d’une chaîne que l’on ne pouvait étudier son économie sur une simple
portion. Il est en effet évident que lorsqu’on étudie un phénomène, quel qu’il
soit, sous l’angle des flux, on a tendance à étendre le champ de l’étude bien
au-delà des objectifs initiaux.
Les militaires ont découvert ce phénomène au XVIIIe siècle lorsque les premiers théoriciens ont commencé à étudier l’art de la guerre comme une science des flux sur le terrain : flux de troupes, de vivres,
de munitions, etc. Le caractère un peu abusif de la réduction de la stratégie à
l’art du ravitaillement des troupes, et l’expérience nouvelle des campagnes
napoléoniennes ont conduit D. H. von Bülow à faire évoluer ces analyses
autour du concept de « bases », passant ainsi des flux aux stocks ce qui n’était
d’ailleurs qu’un simple changement de point de vue, pour revenir ensuite avec
le baron de Jomini, l’inventeur du mot « logistique », au concept de « lignes
intérieures » qui, comme le lui reproche Clausewitz, n’est qu’une approche
« géométrique » et non véritablement stratégique. L’important est que cette
approche de l’art de la guerre à travers l’analyse des flux conduisait le
nouveau concept de logistique à absorber stratégie et tactique. Il en est de
même aujourd’hui dans les entreprises et il est donc important de bien voir à
quel niveau on se situe à chaque phase d’analyse.
A- Le service fonctionnel :
Il est possible de faire des zooms sur une partie du réseau. Là où une usine
n’est représentée que par un noeud du graphe avec en entrée des composants
et en sortie des produits finis, il est possible de représenter les différents
magasins et lignes de production de l’usine avec leurs flux internes de matières
premières, composants et en-cours. On pourrait de la même façon faire un
zoom sur un supermarché pour montrer les divers rayons et arrières magasins,
analyser les flux de produits des quais de déchargement aux arrières maga-sins
puis aux linéaires et enfin des linéaires aux caisses dans les caddies des
clients et enfin aux parkings. Les spécialistes de la grande distribution analysent
d’ailleurs aussi les flux de consommateurs à l’intérieur de la surface de
vente pour les mesurer, les réorienter ou déterminer les emplacements optimaux
des produits.
On pourrait dire que la logistique est l’étude de tous ces
flux, mais il faut prendre garde qu’un tel concept aurait tendance à absorber
peu à peu toutes les activités humaines et toute l’économie, ce qui est un peu
trop pour une discipline…
B- L’entreprise :
L’entreprise est par définition un triple réseau de produits, d’informations et de
monnaie. Les flux de monnaie sont retranscrits par la comptabilité ; les flux
d’informations s’organisent de plus en plus à travers son système informatique,
en outre de la communication orale toujours essentielle et des flux de
« papiers » encore importants ; les flux de matières et de produits sont ce
qu’ils sont, mais leur organisation n’avait peut-être pas donné lieu jusqu’à
présent à une approche méthodique avec la même rigueur que les deux catégories
précédentes. Les travaux de Forrester ont commencé à permettre la
modélisation de ces différents types de flux et les techniques de gestion de
production ont ouvert la voie aux approches intégrées actuelles.
Il n’est cependant pas si simple de rationaliser les flux des produits au sein d’une même
entreprise et c’est peut-être le premier acquis du concept de supply chain de
faciliter une approche rationnelle de l’analyse des flux au sein de l’entreprise,
indépendamment des frontières de directions et de services.
Les concepts de flux de produits et de réseaux à valeur ajoutée permettent
donc de constituer une méthodologie d’intégration pour l’analyse de tous les
processus transverses dont l’amélioration mobilise actuellement une partie
importante des cadres des grandes entreprises.
C- Le réseau d’entreprises :
L’analyse du réseau n’a aucune raison de s’arrêter à la porte d’une entreprise.
Les entreprises qui participent à la satisfaction des consommateurs
sont multiples. Chacune d’entre elles apporte sa valeur ajoutée et répercute
sur les produits tout ou partie de ses charges, dégageant en outre un éventuel
bénéfice selon la logique des négociations commerciales entre les unes
et les autres sur chacun des marchés. Rien n’interdit de poursuivre l’analyse
d’une entreprise à l’autre.
Mais ce qui est possible pour l’économiste, l’est
aussi pour l’entrepreneur et l’on peut penser à engager la négociation
commerciale sur une approche plus globale qui prend en compte l’ensemble
du processus, évaluant les économies possibles sur chaque maillon de la
chaîne logistique, sachant qu’un supplément de coût pour l’un peut être à
l’origine d’économies importantes pour l’autre. C’est un des points forts de
l’analyse par supply chain interentreprises que de rechercher une nouvelle
organisation plus économique et donc profitable à tous, y compris au
consommateur final, en organisant la répartition « au mieux » des profits
réalisés.
On quitte alors le domaine des relations commerciales classiques
pour entrer dans de nouveaux modes de collaboration entre entreprises,
modes qui ont donné lieu à de nombreux développements au cours de ces
dernières années.
La difficulté est d’organiser cette collaboration et l’on voit se développer de
nouvelles organisations économiques aptes à prendre en charge cette
nouvelle approche globale de la supply chain :
– nouvelles relations sous-traitants-assembleurs, dans l’industrie automobile
par exemple ;
– collaborations entre producteurs et distributeurs sous divers noms et différentes
formes, souvent évoquées sous le nom d’ECR et l’on verra ce qu’il faut
entendre par là ;
– « nouvelle économie » des places de marché internet avec de nouvelles
formes de collaboration plus ou moins étroites entre entreprises traditionnelles
(brick and mortars), nouveaux venus sur le marché (pure players), entreprises
informatiques et de télécommunications, et aussi entreprises logistiques plus
ou moins engagées dans ces collaborations (third party logistics et fourth party
logistics) ;
– « entreprises virtuelles », celles qui veulent maîtriser l’ensemble de la chaîne
logistique en ne gardant en pleine propriété que ce qui est nécessaire au
marketing et au pilotage, en négociant les fonctions opératoires (production,
distribution, transport, entreposage, etc.) sur des bases contractuelles ou plus
souvent de partenariats à moyen terme.
